Möglichkeiten der Evaluierung von Beratungsleistungen

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Autor: Jan Lübeck

1. Einführung_ - 1 -

2. Grundlagen der Evaluierung von Beratungsleistung   - 1 -

2.1 Evaluierung_ - 1 -

2.1.1 Definition - 1 -

2.1.2 Bewertungskriterien für Evaluierungen - 2 -

2.1.3 Methoden der Evaluierung_ - 3 -

2.1.4 Kritik und Bewertung der Methoden - 5 -

2.1.5 Evaluationsstandards - 6 -

2.1.6 Kritik an den Evaluationsstandards - 6 -

2.2 Beratungsleistung_ - 6 -

2.2.1 Begriffsklärung_ - 6 -

2.2.2 Die verschiedenen Arten von Beratung_ - 7 -

2.2.3 Unterschiedliche Beratungsaufträge_ - 7 -

2.2.4 Erfolgskriterien von Beratungsprojekten - 7 -

2.2.5 Umsetzung des Beratungsauftrages - 8 -

3. Die Bedeutung des Evaluierens von Beratungsleistungen   - 9 -

3.1 Gründe für Evaluierungen - 9 -

3.2 Monetär bewerten - 9 -

3.3 Mögliche Resultate von Evaluierungen - 10 -

3.3.1 Unmittelbare Auswirkungen von Evaluierungen für den  Dienstleister - 10 -

3.3.2 Unmittelbare Auswirkungen einer Evaluierung für den       Beratenen - 11 -

3.3.3 Mittel- und langfristige Auswirkungen von Evaluierungen für Dienstleister und Leistungsempfänger - 11 -

3.4 Der Nutzen von Evaluierungen - 11 -

3.5 Evaluierung als Werkzeug für Dienstleister und Kunden zum Festsetzen des Wertes eines Beratungsprojektes - 12 -

4. Beeinflussen von Ergebnissen von Evaluierungen   - 12 -

4.1 Ansätze mit Vergütungsmethoden schlechten Evaluierungen vorzubeugen - 12 -

4.1.1 Honorare auf Zeitbasis - 13 -

4.1.2 Der Festpreis oder das Pauschalhonorar - 14 -

4.1.3 Das Erfolgshonorar - 15 -

4.1.4 Anteilhonorar - 16 -

4.2 Bessere Evaluierungsergebnisse durch Einbeziehen des Kunden - 16 -

4.3 Definition des Prosumers - 17 -

5. Schlussbetrachtung_ - 17 -

Anhang_ - 19 -

Literaturverzeichnis_ - 22 -

Abkürzungsverzeichnis

%                          Prozent

Bd.                       Band

ff.                                                     fortfolgende Seiten

Hrsg.                    Herausgeber

Matr.                     Matrikel

Nr.                        Nummer

ROI                       Return on Investment

S.                          Seite

Vgl.                       vergleiche

z.B.                       zum Beispiel

ZQ                        Zentrum für Qualitätssicherung und ⿿entwicklung

überarb.               überarbeitete

erw.                      erweitert/ -e

neubearb.            neubearbeitet/ -e

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:   Integration des Kunden in die Leistungserstellung. - 16 -

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:     Evaluierungsmethoden des Beratungserfolges................ 4

1. Einführung

Auf die Frage, wie man den Preis für eine gute Beratung festlegt, antwortet die Unternehmensberaterin Kerstin Friedrich: Überall dort, wo das Ergebnis der Beratung in Zahlen meÿbar ist, kann man erfolgsabhängige Honorare vereinbaren. Ansonsten gilt: Was man selbst für richtig hält, ist der richtige Preis, vorausgesetzt  natürlich, der Nutzen für die Zielgruppe stimmt.[1] Ob dieser anscheinend willkürlich gewählte Preis angebracht ist kann unter Anderem mit Evaluierung überprüft werden. Die Frage, was denn Evaluierung[2] überhaupt ist, stellt sich intuitiv jedem, der sich mit dieser Thematik bis dato[3] noch nicht befasst hat. Innerhalb des Rahmens dieser Seminararbeit soll das Thema Evaluierung ganzheitlich betrachtet werden. Verschiedene Werkzeuge und Instrumente sollen Beachtung finden und gewürdigt werden. Die verschiedenen Ergebnisse einer Evaluation sollen angesprochen und ihre Auswirkungen kurz benannt werden. Im Anschluÿ daran werden die verschiedenen Möglichkeiten das Ergebnis einer Evaluierung zum Positiven hin zu beeinflussen erläutert. Juristische Fragen werden nicht diskutiert, um den Rahmen dieser Arbeit begrenzt zu halten.

2. Grundlagen der Evaluierung von Beratungsleistung

2.1 Evaluierung

2.1.1 Definition

Der Begriff Evaluieren stammt vom französischen Wort "évaluer" ab, welches (ab)schätzen und berechnen bedeutet, und heißt somit sach- und fachgerecht beurteilen, bewerten.[4]  Eine Evaluierung ist also eine sachgerechte Beurteilung.

Evaluation befasst sich mit Handlungsfeldern, in denen herkömmliche ökonomische Bewertungen zu kurz greifen.[5] Im Rahmen dieser Arbeit ist die Evaluierung als sachgerechte Ergebniskontrolle zu verstehen, die vor, während und nach einem Beratungsprojekt durchgeführt werden kann. Die Deutsche Gesellschaft für Evaluation (DeGEval) definiert sie wie folgt: Evaluation ist die systematische Untersuchung des Nutzens oder Wertes eines Gegenstandes. Solche Evaluationsgegenstände, können z. B. [ ] Projekte, [ ] Leistungen, [ ] oder Forschung sein. Die erzielten Ergebnisse, Schlussfolgerungen oder Empfehlungen müssen nachvollziehbar auf empirisch gewonnenen qualitativen und/oder quantitativen Daten beruhen.[6]

Trotz vieler Unterschiede weisen alle Evaluationen Auftraggeber, Finanziers, Nutzer und Nutzerinnen, Adressatinnen und Adressaten, Beteiligte und Betroffene, durchführende Evaluationsteams, Evaluationszwecke, Evaluationsgegenstände, Orte der Evaluation, Werte, die der Evaluation und ihrem Gegenstand zu Grunde liegen, Evaluationsfragestellungen, Evaluationspläne, Untersuchungsmethodiken, Bewertungen und i. d .R. schriftlich festgehaltene Ergebnisse auf.[7]

Im Folgenden sollen nun die Evaluation, deren Methoden, die Beratungsleistung, die Bedeutung von Evaluierungen und die Auswirkungen letzterer näher betrachtet werden.

2.1.2 Bewertungskriterien für Evaluierungen

Erste Ansatzpunkte für die Leistungsbeschreibung und bewertung sind die Bewertungskriterien für Evaluationen. Zentral dabei sind im Regelfall die Erfolgsfaktoren[8]. Sie knüpfen den Bewertungskriterien gleich an die vor der Beratung vereinbarten Ziele an. Über die Bewertungskriterien kann der Erfolg einer Beratung bestimmt werden. Bewertungskriterien müssen generell zuerst festgelegt werden. Nicht immer lassen sich aus den im Projekt charakterisierten Zielen automatisch auch Bewertungskriterien herleiten. Die Maßstäbe der Erfolgsmessung müssen bereits zu Projektbeginn festgelegt werden, um den Projekterfolg nicht willkürlich zu ermitteln. Die Bewertungskriterien können positiv oder negativ formuliert werden, also Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren sein.[9]

Es gibt zwei Typen von Bewertungskriterien: quantifizierbare und nichtquantifizierbare. Die quantifizierbaren Ziele können gemessen und in Geld  oder anderen Messgrößen ausgedrückt werden. Zu diesen gehören z. B. Umsatzsteigerung oder eine Verkürzung der Bearbeitungszeiten. Die nicht zu quantifizierenden[10] Ziele unterteilen sich in nominale und ordinale Ziele.[11] Beispiel für ein nominales Ziel ist das Erreichen der Zertifizierung gemäÿ der ISO 9001[12]. Ein ordinales Ziel wäre z. B. bei der Bewertung durch eine Managementzeitschrift eine bessere Note zu erhalten, als bislang erreicht wurde (z. B. eine eins statt einer zwei).

2.1.3 Methoden der Evaluierung

 Es gibt eine recht übersichtliche Zahl an Evaluierungsmethoden, die mehr oder weniger nützlich sind. Diese Methoden unterteilen sich in von Unternehmen verwandte und von Autoren der Fachliteratur entwickelte theoretische Methoden. In Tabelle 1 sind exemplarisch einige, von Unternehmen traditionell verwandte Methoden zur Evaluierung von Beratungsleistungen abgebildet.

Methoden<//font>

Antworten (N=64)<//font>

Fragebogen<//font>

32<//font>

Interviews<//font>

16<//font>

Klientenberichte<//font>

14<//font>

Berichte über Wirksamkeit der Beratung<//font>

10<//font>

Diskussionen mit dem Klienten<//font>

9<//font>

Periodische Überprüfungen<//font>

9<//font>

Inspektionen und Besuche<//font>

8<//font>

Einschätzungen des Beraters<//font>

8<//font>

Beurteilung unmittelbar nach der Beratung<//font>

7<//font>

Berichte über Reaktionen auf die Beratung<//font>

7<//font>

Untersuchungs- und Tätigkeitsbericht<//font>

4<//font>

Folgeprüfung (6 Monate bis ein Jahr später)<//font>

1<//font>

<//font><//font>

<//font><//font>

 

Tabelle 1:        Evaluierungsmethoden des Beratungserfolges.

Quelle:             Lippit/Lippit  1999, S. 175.

Da die Studie von Bidwell/ Lippit aus dem Jahre 1971 stammt, zeigt sie, dass das Problem der Bewertung von Dienstleistung, auch von Beratung, ein altbekanntes ist.[13] Andere viel benutzte Methoden sind die:

·        Abschlussbesprechung

·         die Erarbeitung und Präsentation eines Beratungsberichtes

·         Rückfrage im Unternehmen nach einiger Zeit nach dem Projekt

·        Kernziffernvergleiche

·         Interviews und Fragebogenerhebung

·         diese auch zeitlich deutlich nach Abschluss des Projektes,

·         und Datenerhebung durch Dritte.[14]

Die theoretischen Methoden stammen aus dem Dienstleistungssektor.[15] Sie sind deskriptiver Natur, schlagen sich in Flussdiagrammen nieder und erfassen die Dienstleistungsqualität nicht quantitativ. Zu nennen sind hier die Dienstleistungsqualitätsmodelle von Donabedian[16], Grönroos/ Gummenson[17] und Corsten[18], als sowohl auch das Gap-Modell[19] von Parasuraman/ Zeithaml/ Berry[20], welches mittels SERVQUAL[21] verbessert wurde, das Blueprinting[22], die Penalty  Reward  Faktoren[23]. Quantitativ erfassende Methoden sind SERVPERF[24], SERVIMPERF[25], und das Conjoint Measurement[26].

Innerhalb dieser Konzeptionen wird der Kunde Teil des Prozesses der Dienstleistungserstellung und erhält nicht nur am Ende etwas.

2.1.4 Kritik und Bewertung der Methoden

Die in den Unternehmungen meist verwandten Methoden der Evaluierung sind von ihrer Aussagekraft her stark limitiert. Auch ist fraglich, inwiefern es sinnvoll ist mit ihnen als Grundlage eine Evaluierung durchzuführen, wenn nicht gar diese von Bidwell/ Lippit identifizierten Methoden selbst als Evaluierung zu erachten.

Die deskriptiven Methoden sind in Bezug auf die Einflussfaktoren und Zusammenhänge einer Dienstleistung zwar aufschlussreich, ermöglichen aber letztlich keine objektive Evaluierung. Die verschiedenen Modelle erreichen unterschiedliche Komplexitäten, gehen aber über ihren deskriptiven Charakter nicht hinaus. Die quantitativen Methoden eignen sich teilweise dafür eine objektive Evaluierung zu erstellen, wobei immer beachtet werden sollte, wer die zu beantwortenden Fragen stellt, und wer sie beantworten soll, da dies Einfluss auf das Ergebnis hat. Interessant ist, dass im Rahmen dieser theoretischen Modelle nicht nur das Ergebnis betrachtet, sondern vielmehr das Potential des Projekts und der Prozess miteinbezogen werden[27].

2.1.5 Evaluationsstandards

Die von der Deutschen Gesellschaft für Evaluation festgelegten Standards sollen der Sicherung und Entwicklung der Qualität von Evaluationen dienen. Dazu formulieren sie wichtige zu beachtende Aspekte und anzustrebende Ziele.[28]  Diese Standards sollen bei der Durchführung von Evaluierungen helfen und sind als wegweisende Richtlinien konzipiert. Wenn einer der Standards nicht angewandt wird sollte das Nicht-Anwenden kurz begründet werden. Es gibt insgesamt 25 Standards für Evaluation, die sich in vier Bereiche (Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Fairness und Genauigkeit) unterteilen. Die verschiedenen Bereiche enthalten unterschiedlich viele Standards.[29]

2.1.6 Kritik an den Evaluationsstandards

Die Standards für Evaluation geben einen sehr guten ÿberblick über die groÿe Anzahl sehr wichtiger Einflussfaktoren für Evaluierungen. Sie können als Grundlage einer Checkliste dienen, um eine erfolgreiche Evaluation durchzuführen. Einige, sonst sicher vernachlässigte Aspekte finden auch Erwähnung, wie z. B. die Metaevaluation[30]. Zu dass sie auf jedes Projekt passen können und auf diese Weise nicht dazu beitragen den Nutzen quantitativ zu erfassen.

2.2 Beratungsleistung

2.2.1 Begriffsklärung

Gemäÿ der ISO 9000:2000 ist eine Dienstleistung das Ergebnis mindestens einer Tätigkeit, die notwendigerweise an der Schnittstelle zwischen dem Lieferanten und dem Kunden ausgeführt wird und üblicherweise immateriell ist.[31] Hentschel sagt: Dienstleistungen sind Produkte, die des direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen. [32] Beratung ist eine Dienstleistung, da sie alle Merkmale von Dienstleistungen (Immaterialität, Unfähigkeit der Lagerung, Simultaneität von Produktion und Verwertung, direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager und Individualität) erfüllt.

2.2.2 Die verschiedenen Arten von Beratung

Die verschiedenen Typen der Beratung sind: Gesamtberatung, Schwerpunktberatung, Spezialberatung, Technologie- und Innovationsberatung, Strategie- und Strukturberatung, Kulturberatung und Arbeitsmethodenberatung. Innerhalb der verschiedenen Beratungsfelder wird Beratung mit unterschiedlichen Zielen[33] durchgeführt. Diese Ziele der Beratung[34] definieren, inwieweit der Grad der Zielerreichung gemessen werden kann.

2.2.3 Unterschiedliche Beratungsaufträge

Es gibt fünf Dimensionen, anhand derer Beratungsaufträge eindeutig unterschieden werden können. Sie lauten wie folgt:

1) wann der Berater engagiert wird,

2) wie groÿ der Grad der Interaktion zwischen Berater und Kunde ist,

3) wie lange das Beratungsprojekt fortgeführt wird,

4) auf welcher Managementebene der Berater agiert und

5) die Weisungsbefugnis des Beraters.

Die Dimension der Managementebene wird generell vernachlässigt, da sie implizit über die Weisungsbefugnis beschrieben ist.

2.2.4 Erfolgskriterien von Beratungsprojekten

Fraglich bleibt, ab wann Beratung erfolgreich ist. Hierzu muÿ auf Erfolgskriterien verwiesen werden. Erfolgskriterien sind vorher bekannte Kriterien, an denen ein Erfolg gemessen werden kann.[35]  Wie sie definiert werden hängt vom jeweiligen Beratungsprojekt und den in ihm interagierenden Beratern und Kunden ab. Nach Kailer/ Walger findet eine systematische Evaluierung (im Sinne einer Ziel- und Kriterienvereinbarung vor Projektbeginn und deren ÿberprüfung während des Projekts bzw. nach Projektende) nur selten statt.[36]  Ähnlich den Bewertungskriterien der Evaluierung können die Erfolgskriterien einer Beratung meist aus den Zielen der Beratung hergeleitet werden. Je nach Ziel kann eine Beratungsleistung leichter oder weniger leicht evaluiert werden, wobei die zwischenmenschliche Komponente nicht vergessen werden und nur auf Zahlenziele abgestellt werden darf. Besonders problematisch sind angestrebte Ziele, deren Erreichen sich entweder nicht unbedingt der Beratung zuordnen lässt     (z. B. kann eine Umsatzsteigerung um 5% innerhalb von zwölf Monaten auch aus veränderten Umweltbedingungen resultieren, die nicht von der Beratung beeinflusst sind.) oder erst langfristig eintritt (z. B. dem Konkurrenten einen Marktanteil von 12,5% abnehmen), sodass eine Evaluierung primär noch keinen Erfolg messen kann, da dieser sich erst viel später einstellt.

2.2.5 Umsetzung des Beratungsauftrages

Ein Beratungsauftrag gilt als erfolgreich abgeschlossen, wenn alle vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Für quantifizierbare Ziele ist die Erfassung kein Problem. Für nicht quantifizierbare Ziele sollten diese dafür, unabhängig davon, ob sie ordinal oder nominal sind, vorher nicht bloß festgelegt werden, sondern für sie sollte auch die Bemessung des Erreichungsgrades fixiert[37] werden. Um die Bewertung langfristiger Ziele zu ermöglichen, sollte am Anfang des Projektes bestimmt werden wann und wie sie evaluiert werden. Ist, zum Beispiel, das Ziel einer Beratung die Zertifizierung nach der ISO 9000, so ist anzunehmen, dass die Beratung nicht erfolgreich war, wenn die Zertifizierung nicht innerhalb des vorher vereinbarten Zeitraumes erfolgt. Wahrscheinlich ist dieses nicht quantifizierbare Ziel aber bis zu einem gewissen Grad erreicht und es fehlen nur noch einige abschließende Schritte bis zur Zertifizierung. Ist die Bemessung des Erreichungsgrades vorher festgelegt worden, so kann auch dieses Beratungsprojekt jetzt genau evaluiert werden, anstatt eine sichtlich zu einfache Zuordnung nach Erfolg/ Misserfolg vorzunehmen. Eine solche Bemessung des Erreichungsgrades könnte die Zeitdauer sein. Auf diese Weise kann in diesem konstruierten Fall der Berater die ihm zustehende bessere Evaluation erhalten.

Es ist generell dazu zu raten die Erreichungsgrade genau zu definieren, um später genau sagen zu können, wie weit einerseits der Auftrag bis dato umgesetzt wurde oder um andererseits den Endzeitpunkt aus dem Resultat, daÿ der Beratungsauftrag umgesetzt ist, herleiten zu können.[38]

3. Die Bedeutung des Evaluierens von Beratungsleistungen

3.1 Gründe für Evaluierungen

Die Beratungsunternehmen wenden für ihre Leistungen hohe finanzielle und zeitliche Ressourcen auf.[39] Folgt man dem theoretischen Begriff des homo oeconomicus[40], so ließe sich eine strikte Ergebniskontrolle erwarten. In der Praxis ist  sie jedoch nur selten zu beobachten.[41]  Ohne Auswertung wäre es unmöglich, die Ergebnisse abzuschätzen und daraus Lehren für künftige Aufträge zu ziehen. Kunden, die die Auswertung unterschätzen und sie als Verschwendung von Ressourcen ansehen, neigen dazu, immer wieder dieselben Fehler bei der Auswahl und dem Einsatz von Beratern zu machen, und geben damit eventuell viel Geld aus, ohne sich eines Nutzens sicher sein zu können.[42]

3.2 Monetär bewerten

Die Evaluation von Beratungsleistung im engeren Sinne ist keine Bewertung in Geldeinheiten. Sie stellt darauf ab den Nutzen[43] einer Beratung zu quantifizieren. Da der Nutzen an sich aber nicht greifbar ist, wird im Endeffekt und im weiteren Sinn doch auf monetäre Werte abgestellt. Dieses Abzielen auf Geldwerte resultiert aus Kosten-Nutzen-Verhältnissen[44], die von der Evaluierung bewertet werden sollen. Die Kosten sind für diese Evaluierungen entweder schon bekannt (Evaluierung nach erfolgter Beratung) oder müssen antizipiert[45] werden. Die Antizipation enthält Faktoren der Unsicherheit, da die Zukunft sich nicht genau planen lässt.

3.3 Mögliche Resultate von Evaluierungen

Die Zahl der möglichen Resultate von Evaluierungen ist wegen der Stetigkeit der Erreichungsgrade genau genommen unendlich, kann aber auf wenige, markante Fälle heruntergebrochen werden. Da die Evaluation die Arbeit von Beratern qualitativ bewerten soll, ergeben sich auf der Beraterebene und der Ebene des Leistungsempfängers drei wichtige Resultate: Erstens unmittelbare Auswirkungen auf den Dienstleister, zweitens unmittelbare Auswirkungen auf den Beratenen und drittens mittel- und langfristige Auswirkungen. Sie sollen im folgenden kurz skizziert werden.

3.3.1 Unmittelbare Auswirkungen von Evaluierungen für den Dienstleister

Auch wenn der Berater immer danach trachten wird ein schlechtes Ergebnis zu vermeiden, kann sich ein solches einstellen. Dies hat für ihn zur Folge, dass er im Falle eines Versagens oder Nichterfüllens mit schlechter Publicity[46] rechnen muss. Dies hat einen eklatanten Einfluss auf zukünftige Aufträge, die in diesem Fall quantitativ einbrechen. In seltenen Fällen kann es passieren, dass der Berater, wegen Nichterfüllens des Beratungsauftrages, seine Vergütung nicht erhält, oder gar rechtliche Schritte eingeleitet werden. Eine attestierte adäquate Leistung wird i. d. R. weder bestraft noch belohnt, denn sie wird erwartet. Auÿerordentlich gute Ergebnisse der Evaluierung für die Beratungsleistung können sich in einem Bonus für den Berater niederschlagen.[47] In diesem Fall sind Empfehlungen und neue Aufträge sehr wahrscheinlich.

3.3.2 Unmittelbare Auswirkungen einer Evaluierung für den Beratenen

Der Kunde wird im Falle einer schlechten Evaluierung voraussichtlich seine Honorarzahlungen einstellen. Der Berater wird in der Zukunft nicht mehr engagiert, seine schlechte Arbeit wird sich herumsprechen. Ist der Auftrag noch nicht ausgeführt oder beendet, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit von Kundenseite aus aufgekündigt. Wird das Ergebnis der Evaluierung dem Kunden im Rahmen einer Auswahlentscheidung von Beratern bekannt, wird er dementsprechend einen anderen Berater auswählen. Durch mehrere schlechte Evaluierungen von Projekten verschiedener Berater kann es sein, dass der Kunde sich entschließt fortan ganz auf Beratungsleistungen zu verzichten. Dies hat mit dem Vertrauensverlust gegenüber allen professionellen Beratern zu tun.

3.3.3 Mittel- und langfristige Auswirkungen von Evaluierungen für Dienstleister und Leistungsempfänger

Auch wenn die Problematik der Bewertung von Beratungsleistungen schon altbekannt ist, stellt sich noch immer die Frage, ob Evaluierungen mittel- und langfristig außer, dass der schlecht beratene Kunde nicht mehr zum Kundenstamm gehört und schlecht auf den Berater zu sprechen ist, Folgen haben. Es ist durchaus möglich, dass die negative Bewertung der Evaluierung bloß ein Punkt auf einer die Leistung des Beraters beschreibenden Kurve ist. Diese kann steigen oder fallen.

3.4 Der Nutzen von Evaluierungen

Der Nutzen einer Evaluation liegt im Sinne von Erfolgskontrolle auf der Hand. Als Berater oder Beratener ist die Beratungsleistung nun zu bewerten. Ein Berater kann so eigene Leistungen eventuell deutlich besser kommunizieren und dementsprechend seine Preise anpassen. Um exemplarisch zwei Beispiele aufzuführen, kann ein Beratener aufgrund ...

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