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Möglichkeiten der Evaluierung von Beratungsleistungen

Autor: Jan Lübeck

1. Einführung_ - 1 -

2. Grundlagen... Evaluierung von Beratungsleistung   - 1 -

2.1 Evaluierung_ - 1 -

2.1.1 Definition - 1 -

2.1.2 Bewertungskriterien für Evaluierungen - 2 -

2.1.3 Methoden... Evaluierung_ - 3 -

2.1.4 Kritik und Bewertung... Methoden - 5 -

2.1.5 Evaluationsstandards - 6 -

2.1.6 Kritik an...Evaluationsstandards - 6 -

2.2 Beratungsleistung_ - 6 -

2.2.1 Begriffsklärung_ - 6 -

2.2.2 ... verschiedenen Arten von Beratung_ - 7 -

2.2.3 Unterschiedliche Beratungsaufträge_ - 7 -

2.2.4 Erfolgskriterien von Beratungsprojekten - 7 -

2.2.5 Umsetzung... Beratungsauftrages - 8 -

3. ... Bedeutung... Evaluierens von Beratungsleistungen   - 9 -

3.1 Gründe für Evaluierungen - 9 -

3.2 Monetär bewerten - 9 -

3.3 Mögliche Resultate von Evaluierungen - 10 -

3.3.1 Unmittelbare Auswirkungen von Evaluierungen für... ...nstleister - 10 -

3.3.2 Unmittelbare Auswirkungen...er Evaluierung für...      Beratenen - 11 -

3.3.3 Mittel- und langfristige Auswirkungen von Evaluierungen für ...nstleister und Leistungsempfänger - 11 -

3.4 ... Nutzen von Evaluierungen - 11 -

3.5 Evaluierung als Werkzeug für ...nstleister und Kunden zum Festsetzen... Wertes...es Beratungsprojektes - 12 -

4. Beeinflussen von Ergebnissen von Evaluierungen   - 12 -

4.1 Ansätze mit Vergütungsmethoden schlechten Evaluierungen vorzubeugen - 12 -

4.1.1 Honorare auf Zeitbasis - 13 -

4.1.2 ... Festpreis oder... Pauschalhonorar - 14 -

4.1.3 ... Erfolgshonorar - 15 -

4.1.4 Anteilhonorar - 16 -

4.2 Bessere Evaluierungsergebnisse durch Einbeziehen... Kunden - 16 -

4.3 Definition... Prosumers - 17 -

5. Schlussbetrachtung_ - 17 -

Anhang_ - 19 -

Literaturverzeichnis_ - 22 -

Abkürzungsverzeichnis

%                          Prozent

Bd.                       Band

ff.                                                     fortfolgende Seiten

Hrsg.                    Herausgeber

Matr.                     Matrikel

Nr.                        Nummer

ROI                       Return on Investment

S.                          Seite

Vgl.                       vergleiche

z.B.                       zum Beispiel

ZQ                        Zentrum für Qualitätssicherung und ⿿entwicklung

überarb.               überarbeitete

erw.                      erweitert/ -e

neubearb.            neubearbeitet/ -e

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:   Integration... Kunden in... Leistungserstellung. - 16 -

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:     Evaluierungsmethoden... Beratungserfolges................ 4

1. Einführung

Auf... Frage, wie man...Preis für...e gute Beratung festlegt, antwortet... Unternehmensberaterin Kerstin Friedrich: Überall dort, wo... Ergebnis... Beratung in Zahlen meÿbar ist, kann man erfolgsabhängige Honorare vereinbaren. Ansonsten gilt: Was man selbst für richtig hält, ist... richtige Preis, vorausgesetzt  natürlich,... Nutzen für... Zielgruppe stimmt.[1] Ob...ser anscheinend willkürlich gewählte Preis angebracht ist kann unter Anderem mit Evaluierung überprüft werden. ... Frage, was denn Evaluierung[2] überhaupt ist, stellt sich intuitiv jedem,... sich mit...ser Thematik bis dato[3] noch nicht befasst hat. Innerhalb... Rahmens...ser Seminararbeit soll... Thema Evaluierung ganzheitlich betrachtet werden. Verschiedene Werkzeuge und Instrumente sollen Beachtung finden und gewürdigt werden. ... verschiedenen Ergebnisse...er Evaluation sollen angesprochen und ihre Auswirkungen kurz benannt werden. Im Anschluÿ daran werden... verschiedenen Möglichkeiten... Ergebnis...er Evaluierung zum Positiven hin zu beeinflussen erläutert. Juristische Fragen werden nicht diskutiert, um...Rahmen...ser Arbeit begrenzt zu halten.

2. Grundlagen... Evaluierung von Beratungsleistung

2.1 Evaluierung

2.1.1 Definition

... Begriff Evaluieren stammt vom französischen Wort "évaluer" ab, welches (ab)schätzen und berechnen bedeutet, und heißt somit sach- und fachgerecht beurteilen, bewerten.[4]  Eine Evaluierung ist also...e sachgerechte Beurteilung.

Evaluation befasst sich mit Handlungsfeldern, in denen herkömmliche ökonomische Bewertungen zu kurz greifen.[5] Im Rahmen...ser Arbeit ist... Evaluierung als sachgerechte Ergebniskontrolle zu verstehen,... vor, während und nach...em Beratungsprojekt durchgeführt werden kann. ... Deutsche Gesellschaft für Evaluation (DeGEval) definiert sie wie folgt: Evaluation ist... systematische Untersuchung... Nutzens oder Wertes...es Gegenstandes. Solche Evaluationsgegenstände, können z. B. [ ] Projekte, [ ] Leistungen, [ ] oder Forschung sein. ... erzielten Ergebnisse, Schlussfolgerungen oder Empfehlungen müssen nachvollziehbar auf empirisch gewonnenen qualitativen und/oder quantitativen Daten beruhen.[6]

Trotz vieler Unterschiede weisen alle Evaluationen Auftraggeber, Finanziers, Nutzer und Nutzerinnen, Adressatinnen und Adressaten, Beteiligte und Betroffene, durchführende Evaluationsteams, Evaluationszwecke, Evaluationsgegenstände, Orte... Evaluation, Werte,...... Evaluation und ihrem Gegenstand zu Grunde liegen, Evaluationsfragestellungen, Evaluationspläne, Untersuchungsmethodiken, Bewertungen und i. d .R. schriftlich festgehaltene Ergebnisse auf.[7]

Im Folgenden sollen nun... Evaluation,...en Methoden,... Beratungsleistung,... Bedeutung von Evaluierungen und... Auswirkungen letzterer näher betrachtet werden.

2.1.2 Bewertungskriterien für Evaluierungen

Erste Ansatzpunkte für... Leistungsbeschreibung und bewertung sind... Bewertungskriterien für Evaluationen. Zentral dabei sind im Regelfall... Erfolgsfaktoren[8]. Sie knüpfen...Bewertungskriterien gleich an... vor... Beratung vereinbarten Ziele an. Über... Bewertungskriterien kann... Erfolg...er Beratung bestimmt werden. Bewertungskriterien müssen generell zuerst festgelegt werden. Nicht immer lassen sich aus...im Projekt charakterisierten Zielen automatisch auch Bewertungskriterien herleiten. ... Maßstäbe... Erfolgsmessung müssen bereits zu Projektbeginn festgelegt werden, um...Projekterfolg nicht willkürlich zu ermitteln. ... Bewertungskriterien können positiv oder negativ formuliert werden, also Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren sein.[9]

Es gibt zwei Typen von Bewertungskriterien: quantifizierbare und nichtquantifizierbare. ... quantifizierbaren Ziele können gemessen und in Geld  oder anderen Messgrößen ausgedrückt werden. Zu...sen gehören z. B. Umsatzsteigerung oder...e Verkürzung... Bearbeitungszeiten. ... nicht zu quantifizierenden[10] Ziele unterteilen sich in nominale und ordinale Ziele.[11] Beispiel für... nominales Ziel ist... Erreichen... Zertifizierung gemäÿ... ISO 9001[12]. Ein ordinales Ziel wäre z. B. bei... Bewertung durch...e Managementzeitschrift...e bessere Note zu erhalten, als bislang erreicht wurde (z. B....e...s statt...er zwei).

2.1.3 Methoden... Evaluierung

 Es gibt...e recht übersichtliche Zahl an Evaluierungsmethoden,... mehr oder weniger nützlich sind. ...se Methoden unterteilen sich in von Unternehmen verwandte und von Autoren... Fachliteratur entwickelte theoretische Methoden. In Tabelle 1 sind exemplarisch...ige, von Unternehmen traditionell verwandte Methoden zur Evaluierung von Beratungsleistungen abgebildet.

Methoden<//font>

Antworten (N=64)<//font>

Fragebogen<//font>

32<//font>

Interviews<//font>

16<//font>

Klientenberichte<//font>

14<//font>

Berichte über Wirksamkeit... Beratung<//font>

10<//font>

Diskussionen mit dem Klienten<//font>

9<//font>

Periodische Überprüfungen<//font>

9<//font>

Inspektionen und Besuche<//font>

8<//font>

Einschätzungen... Beraters<//font>

8<//font>

Beurteilung unmittelbar nach... Beratung<//font>

7<//font>

Berichte über Reaktionen auf... Beratung<//font>

7<//font>

Untersuchungs- und Tätigkeitsbericht<//font>

4<//font>

Folgeprüfung (6 Monate bis... Jahr später)<//font>

1<//font>

<//font><//font>

<//font><//font>

 

Tabelle 1:        Evaluierungsmethoden... Beratungserfolges.

Quelle:             Lippit/Lippit  1999, S. 175.

Da... Studie von Bidwell/ Lippit aus dem Jahre 1971 stammt, zeigt sie,...s... Problem... Bewertung von ...nstleistung, auch von Beratung,... altbekanntes ist.[13] Andere viel benutzte Methoden sind...:

·        Abschlussbesprechung

·         die Erarbeitung und Präsentation...es Beratungsberichtes

·         Rückfrage im Unternehmen nach...iger Zeit nach dem Projekt

·        Kernziffernvergleiche

·         Interviews und Fragebogenerhebung

·         diese auch zeitlich deutlich nach Abschluss des Projektes,

·         und Datenerhebung durch Dritte.[14]

... theoretischen Methoden stammen aus dem ...nstleistungssektor.[15] Sie sind...kriptiver Natur, schlagen sich in Flussdiagrammen nieder und erfassen... ...nstleistungsqualität nicht quantitativ. Zu nennen sind hier... ...nstleistungsqualitätsmodelle von Donabedian[16], Grönroos/ Gummenson[17] und Corsten[18], als sowohl auch... Gap-Modell[19] von Parasuraman/ Zeithaml/ Berry[20], welches mittels SERVQUAL[21] verbessert wurde,... Blueprinting[22],... Penalty  Reward  Faktoren[23]. Quantitativ erfassende Methoden sind SERVPERF[24], SERVIMPERF[25], und... Conjoint Measurement[26].

Innerhalb...ser Konzeptionen...d... Kunde Teil... Prozesses... ...nstleistungserstellung und erhält nicht nur am Ende etwas.

2.1.4 Kritik und Bewertung... Methoden

... in...Unternehmungen meist verwandten Methoden... Evaluierung sind von ihrer Aussagekraft her stark limitiert. Auch ist fraglich, inwiefern es sinnvoll ist mit ihnen als Grundlage...e Evaluierung durchzuführen, wenn nicht gar...se von Bidwell/ Lippit identifizierten Methoden selbst als Evaluierung zu erachten.

......kriptiven Methoden sind in Bezug auf... Einflussfaktoren und Zusammenhänge einer ...nstleistung zwar aufschlussreich, ermöglichen aber letztlich keine objektive Evaluierung. ... verschiedenen Modelle erreichen unterschiedliche Komplexitäten, gehen aber über ihren deskriptiven Charakter nicht hinaus. ... quantitativen Methoden eignen sich teilweise dafür...e objektive Evaluierung zu erstellen, wobei immer beachtet werden sollte, wer... zu beantwortenden Fragen stellt, und wer sie beantworten soll, da...s Einfluss auf... Ergebnis hat. Interessant ist,...s im Rahmen...ser theoretischen Modelle nicht nur... Ergebnis betrachtet, sondern vielmehr... Potential... Projekts und... Prozess miteinbezogen werden[27].

2.1.5 Evaluationsstandards

... von... Deutschen Gesellschaft für Evaluation festgelegten Standards sollen... Sicherung und Entwicklung... Qualität von Evaluationen...nen. Dazu formulieren sie wichtige zu beachtende Aspekte und anzustrebende Ziele.[28]  ...se Standards sollen bei... Durchführung von Evaluierungen helfen und sind als wegweisende Richtlinien konzipiert. Wenn...er... Standards nicht angewandt...d sollte... Nicht-Anwenden kurz begründet werden. Es gibt insgesamt 25 Standards für Evaluation,... sich in vier Bereiche (Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Fairness und Genauigkeit) unterteilen. ... verschiedenen Bereiche enthalten unterschiedlich viele Standards.[29]

2.1.6 Kritik an...Evaluationsstandards

... Standards für Evaluation geben...en sehr guten ÿberblick über... groÿe Anzahl sehr wichtiger Einflussfaktoren für Evaluierungen. Sie können als Grundlage...er Checkliste...nen, um...e erfolgreiche Evaluation durchzuführen. Einige, sonst sicher vernachlässigte Aspekte finden auch Erwähnung, wie z. B.... Metaevaluation[30]. Zu dass sie auf jedes Projekt passen können und auf...se Weise nicht dazu beitragen...Nutzen quantitativ zu erfassen.

2.2 Beratungsleistung

2.2.1 Begriffsklärung

Gemäÿ... ISO 9000:2000 ist...e ...nstleistung das Ergebnis mindestens...er Tätigkeit,... notwendigerweise an... Schnittstelle zwischen dem Lieferanten und dem Kunden ausgeführt...d und üblicherweise immateriell ist.[31] Hentschel sagt: ...nstleistungen sind Produkte,...... direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen. [32] Beratung ist eine ...nstleistung, da sie alle Merkmale von ...nstleistungen (Immaterialität, Unfähigkeit... Lagerung, Simultaneität von Produktion und Verwertung, direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager und Individualität) erfüllt.

2.2.2 ... verschiedenen Arten von Beratung

... verschiedenen Typen... Beratung sind: Gesamtberatung, Schwerpunktberatung, Spezialberatung, Technologie- und Innovationsberatung, Strategie- und Strukturberatung, Kulturberatung und Arbeitsmethodenberatung. Innerhalb... verschiedenen Beratungsfelder...d Beratung mit unterschiedlichen Zielen[33] durchgeführt. ...se Ziele... Beratung[34] definieren, inwieweit... Grad der Zielerreichung gemessen werden kann.

2.2.3 Unterschiedliche Beratungsaufträge

Es gibt fünf Dimensionen, anhand...er Beratungsaufträge...deutig unterschieden werden können. Sie lauten wie folgt:

1) wann... Berater engagiert...d,

2) wie groÿ... Grad... Interaktion zwischen Berater und Kunde ist,

3) wie lange... Beratungsprojekt fortgeführt...d,

4) auf welcher Managementebene... Berater agiert und

5)... Weisungsbefugnis... Beraters.

... Dimension... Managementebene...d generell vernachlässigt, da sie implizit über... Weisungsbefugnis beschrieben ist.

2.2.4 Erfolgskriterien von Beratungsprojekten

Fraglich bleibt, ab wann Beratung erfolgreich ist. Hierzu muÿ auf Erfolgskriterien verwiesen werden. Erfolgskriterien sind vorher bekannte Kriterien, an denen... Erfolg gemessen werden kann.[35]  Wie sie definiert werden hängt vom jeweiligen Beratungsprojekt und...in ihm interagierenden Beratern und Kunden ab. Nach Kailer/ Walger findet...e systematische Evaluierung (im Sinne...er Ziel- und Kriterienvereinbarung vor Projektbeginn und...en ÿberprüfung während... Projekts bzw. nach Projektende) nur selten statt.[36]  Ähnlich...Bewertungskriterien... Evaluierung können... Erfolgskriterien...er Beratung meist aus...Zielen der Beratung hergeleitet werden. Je nach Ziel kann...e Beratungsleistung leichter oder weniger leicht evaluiert werden, wobei... zwischenmenschliche Komponente nicht vergessen werden und nur auf Zahlenziele abgestellt werden darf. Besonders problematisch sind angestrebte Ziele,...en Erreichen sich entweder nicht unbedingt... Beratung zuordnen lässt     (z. B. kann...e Umsatzsteigerung um 5% innerhalb von zwölf Monaten auch aus veränderten Umweltbedingungen resultieren,... nicht von... Beratung beeinflusst sind.) oder erst langfristig...tritt (z. B. dem Konkurrenten...en Marktanteil von 12,5% abnehmen), sodass...e Evaluierung primär noch keinen Erfolg messen kann, da...ser sich erst viel später...stellt.

2.2.5 Umsetzung... Beratungsauftrages

Ein Beratungsauftrag gilt als erfolgreich abgeschlossen, wenn alle vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Für quantifizierbare Ziele ist... Erfassung kein Problem. Für nicht quantifizierbare Ziele sollten...se dafür, unabhängig davon, ob sie ordinal oder nominal sind, vorher nicht bloß festgelegt werden, sondern für sie sollte auch... Bemessung des Erreichungsgrades fixiert[37] werden. Um... Bewertung langfristiger Ziele zu ermöglichen, sollte am Anfang... Projektes bestimmt werden wann und wie sie evaluiert werden. Ist, zum Beispiel,... Ziel...er Beratung... Zertifizierung nach... ISO 9000, so ist anzunehmen,...s... Beratung nicht erfolgreich war, wenn... Zertifizierung nicht innerhalb... vorher vereinbarten Zeitraumes erfolgt. Wahrscheinlich ist...ses nicht quantifizierbare Ziel aber bis zu...em gewissen Grad erreicht und es fehlen nur noch...ige abschließende Schritte bis zur Zertifizierung. Ist... Bemessung... Erreichungsgrades vorher festgelegt worden, so kann auch...ses Beratungsprojekt jetzt genau evaluiert werden, anstatt...e sichtlich zu...fache Zuordnung nach Erfolg/ Misserfolg vorzunehmen. Eine solche Bemessung... Erreichungsgrades könnte... Zeitdauer sein. Auf...se Weise kann in...sem konstruierten Fall... Berater... ihm zustehende bessere Evaluation erhalten.

Es ist generell dazu zu raten... Erreichungsgrade genau zu definieren, um später genau sagen zu können, wie weit...erseits... Auftrag bis dato umgesetzt wurde oder um andererseits...Endzeitpunkt aus dem Resultat, daÿ... Beratungsauftrag umgesetzt ist, herleiten zu können.[38]

3. ... Bedeutung... Evaluierens von Beratungsleistungen

3.1 Gründe für Evaluierungen

... Beratungsunternehmen wenden für ihre Leistungen hohe finanzielle und zeitliche Ressourcen auf.[39] Folgt man dem theoretischen Begriff... homo oeconomicus[40], so ließe sich...e strikte Ergebniskontrolle erwarten. In... Praxis ist  sie jedoch nur selten zu beobachten.[41]  Ohne Auswertung wäre es unmöglich,... Ergebnisse abzuschätzen und daraus Lehren für künftige Aufträge zu ziehen. Kunden,...... Auswertung unterschätzen und sie als Verschwendung von Ressourcen ansehen, neigen dazu, immer wieder...selben Fehler bei... Auswahl und dem Einsatz von Beratern zu machen, und geben damit eventuell viel Geld aus, ohne sich...es Nutzens sicher sein zu können.[42]

3.2 Monetär bewerten

... Evaluation von Beratungsleistung im engeren Sinne ist keine Bewertung in Geldeinheiten. Sie stellt darauf ab...Nutzen[43]...er Beratung zu quantifizieren. Da... Nutzen an sich aber nicht greifbar ist,...d im Endeffekt und im weiteren Sinn doch auf monetäre Werte abgestellt. ...ses Abzielen auf Geldwerte resultiert aus Kosten-Nutzen-Verhältnissen[44],... von... Evaluierung bewertet werden sollen. ... Kosten sind für...se Evaluierungen entweder schon bekannt (Evaluierung nach erfolgter Beratung) oder müssen antizipiert[45] werden. ... Antizipation enthält Faktoren... Unsicherheit, da... Zukunft sich nicht genau planen lässt.

3.3 Mögliche Resultate von Evaluierungen

... Zahl... möglichen Resultate von Evaluierungen ist wegen... Stetigkeit... Erreichungsgrade genau genommen unendlich, kann aber auf wenige, markante Fälle heruntergebrochen werden. Da... Evaluation... Arbeit von Beratern qualitativ bewerten soll, ergeben sich auf... Beraterebene und... Ebene... Leistungsempfängers drei wichtige Resultate: Erstens unmittelbare Auswirkungen auf......nstleister, zweitens unmittelbare Auswirkungen auf...Beratenen und drittens mittel- und langfristige Auswirkungen. Sie sollen im folgenden kurz skizziert werden.

3.3.1 Unmittelbare Auswirkungen von Evaluierungen für......nstleister

Auch wenn... Berater immer danach trachten...d... schlechtes Ergebnis zu vermeiden, kann sich... solches...stellen. ...s hat für ihn zur Folge,...s er im Falle...es Versagens oder Nichterfüllens mit schlechter Publicity[46] rechnen muss. ...s hat...en eklatanten Einfluss auf zukünftige Aufträge,... in...sem Fall quantitativ...brechen. In seltenen Fällen kann es passieren,...s... Berater, wegen Nichterfüllens... Beratungsauftrages, seine Vergütung nicht erhält, oder gar rechtliche Schritte...geleitet werden. Eine attestierte adäquate Leistung...d i. d. R. weder bestraft noch belohnt, denn sie...d erwartet. Auÿerordentlich gute Ergebnisse... Evaluierung für... Beratungsleistung können sich in...em Bonus für...Berater niederschlagen.[47] In...sem Fall sind Empfehlungen und neue Aufträge sehr wahrscheinlich.

3.3.2 Unmittelbare Auswirkungen...er Evaluierung für...Beratenen

... Kunde...d im Falle...er schlechten Evaluierung voraussichtlich seine Honorarzahlungen...stellen. ... Berater...d in... Zukunft nicht mehr engagiert, seine schlechte Arbeit...d sich herumsprechen. Ist... Auftrag noch nicht ausgeführt oder beendet,...d er mit hoher Wahrscheinlichkeit von Kundenseite aus aufgekündigt. Wird... Ergebnis... Evaluierung dem Kunden im Rahmen...er Auswahlentscheidung von Beratern bekannt,...d er dementsprechend...en anderen Berater auswählen. Durch mehrere schlechte Evaluierungen von Projekten verschiedener Berater kann es sein,...s... Kunde sich entschließt fortan ganz auf Beratungsleistungen zu verzichten. ...s hat mit dem Vertrauensverlust gegenüber allen professionellen Beratern zu tun.

3.3.3 Mittel- und langfristige Auswirkungen von Evaluierungen für ...nstleister und Leistungsempfänger

Auch wenn... Problematik... Bewertung von Beratungsleistungen schon altbekannt ist, stellt sich noch immer... Frage, ob Evaluierungen mittel- und langfristig außer,...s... schlecht beratene Kunde nicht mehr zum Kundenstamm gehört und schlecht auf...Berater zu sprechen ist, Folgen haben. Es ist durchaus möglich,...s... negative Bewertung... Evaluierung bloß... Punkt auf...er... Leistung... Beraters beschreibenden Kurve ist. ...se kann steigen oder fallen.

3.4 ... Nutzen von Evaluierungen

... Nutzen...er Evaluation liegt im Sinne von Erfolgskontrolle auf... Hand. Als Berater oder Beratener ist... Beratungsleistung nun zu bewerten. Ein Berater kann so eigene Leistungen eventuell deutlich besser kommunizieren und dementsprechend seine Preise anpassen. Um exemplarisch zwei Beispiele aufzuführen, kann... Beratener aufgrund... Bewertung sehen, ob... Berater beibehalten werden sollte, oder vielleicht... Wechsel ansteht.[48] Eine Evaluierung im engen Sinne...er objektiven Bewertung ist nur mit verschiedenen parallel angewandten Methoden zu erreichen. ...se Zielvorgabe kann aus finanziellen und zeitlichen Gründen nur selten umgesetzt werden.

3.5 Evaluierung als Werkzeug für ...nstleister und Kunden zum Festsetzen... Wertes...es Beratungsprojektes

Mit Hilfe... Evaluierungsmethoden können... Rahmenbedingungen und Ziele von Beratungsprojekten sehr genau festgelegt werden. Werden... Standards für Evaluierung noch hinzugezogen, können sich beide Seiten, Berater und Beratener, schon sehr sicher sein beim Entwickeln... Beratungsprojektes und -vertrages keine wichtigen Punkte außer Acht zu lassen. Mit...sem erweiterten Spektrum können dann... Bemessungsgrundlagen für... Zielerreichungsgrade für nicht quantifizierbare Ziele festgelegt werden. ... Wert...es Projektes kann über...e deutlich genauere Bestimmung... Einzelziele innerhalb... Gesamtprojektes präziser bestimmt werden.

... Evaluierung vermittelt demnach Ansatzpunkte anhand...er... diversen Methoden zur Festsetzung von Honoraren verbessert angewandt werden können. Honorare stellen...en Teil... Kosten... ...nstleistungsnehmer dar und sollen zumindest... Kosten... Berater decken. Wie sich... Wert als solcher gestalten kann...d im folgenden...gehend betrachtet.

4. Beeinflussen von Ergebnissen von Evaluierungen

Da positive Fälle nur unwahrscheinlich Probleme hervorrufen, sollen hier Wege aufgezeigt werden,... negative Evaluierungen vermeiden können.

4.1 Ansätze mit Vergütungsmethoden schlechten Evaluierungen vorzubeugen

Es sollte, was... Höhe und... Vorgehensweise... Beraters bezüglich... Honorars betrifft, zwischen dem Kunden und dem Berater keine Missverständnisse und auf... Seite... Kunden keine Unsicherheiten geben. Sie müssen überzeugt sein,...s... Preis angemessen ist und daÿ Sie für Ihr Geld...en entsprechenden Gegenwert erhalten. Sie sollten keinen Berater beschäftigen,...Sie als zu teuer ansehen. Ein solches Misstrauen würde... Verhältnis zerstören und... Zusammenarbeit mit dem Berater sehr schwierig machen. Wenn Sie nur begrenzte Erfahrung im Einsatz von Beratern haben, sollten Sie keine Hemmungen haben,...Berater um...e ausführliche Erläuterung... geforderten Honorars zu bitten. Ein wahrer Profi hat nichts zu verbergen und...d Ihnen... Frage nicht übel nehmen. Im Gegenteil, sie gibt ihm... Gelegenheit, seine geschäftlichen Überlegungen und...Wert... ...nste,... Sie erhalten, zu rechtfertigen. Ihre Beziehung...d dadurch transparenter und ehrlicher.[49] Es gibt mehrere Methoden,... dem Festsetzen von Honoraren...nlich sind. ...se sind für verschiedene Beratungsaufträge oder verschiedene Zieltypologien mehr oder minder geeignet. Hier...d nun auf vier gängige Methoden...gegangen.

4.1.1 Honorare auf Zeitbasis

...se Methode für... Festsetzung von Honoraren...d von...meisten Beratern bevorzugt, berechnet sie dem Kunden doch... tatsächlich an dem Auftrag gearbeitete Zeit. Je nach Auftragslänge...d als Einheit... Stunde,... Tag,... Woche oder gar... Monat gewählt werden. Abhängig vom erforderlichen fachlichen Können berechnet... Beratungsfirma unterschiedliche Sätze. Bevorzugt...d...se Methode von Beratern, weil sie sich nach... tatsächlich gearbeiteten Zeit und...gesetzten Fachkompetenz richtet. Kunde und Berater sind sich zugleich über... Nachteile im Klaren. Es sind drei Nachteile zu nennen: fehlende Vorhersagbarkeit, keine Aufteilung... Risikos zwischen Berater und Kunden und... fehlende Anreiz für...Berater effizienter zu arbeiten. ... Nachteil...ser Verträge auf Zeitbasis kann durch sorgfältige Zeitplanung, regelmäÿige Kontrollen und aktive Beteiligung... Kunden an... Arbeit abgemildert werden.[50]

4.1.2 ... Festpreis oder... Pauschalhonorar

Für gut zu analysierende und zu definierende Aufgaben, zu denen... Berater herangezogen...d, kann es sinnvoll sein...en Festpreis zu vereinbaren.  In...sem Fall weiÿ... Kunde im Voraus, was... gesamte Auftrag kosten...d und... Berater weiß,...s er... Honorar, bzw....größeren Teil davon, nicht erhalten...d, wenn er... im Vertrag festgelegte Aufgabe nicht erfüllt.[51] ... Pauschalhonorar...d immer häufiger ausgewählt, weil... Berater...en Groÿteil... bestehenden Risikos auf sich nimmt, was ihn dazu anhält ergebnisorientiert und rationell zu denken und Kostenüberschreitungen zu vermeiden. Auf...se Weise können auch Kunden gewonnen werden,... sonst... Risiko scheuen professionelle Berater heranzuziehen. Berater werden ausführliche Einschätzungen bezüglich... für...Auftrag aufzuwendenden Zeit und Kompetenz durchführen. Oft akzeptieren Berater Pauschalhonorare, wenn bereits ähnliche Aufträge für andere Kunden durchgeführt wurden und... benötigte Zeitdauer somit gut festgesetzt werden kann. Um sein Risiko angebracht zu vergüten, kann... Berater...e höhere Profitmarge als bei...em Vertrag auf Zeitbasis ansetzen. Bei weniger benötigter Zeit hat... Berater...en höheren Gewinn. Kostenüberschreitungen mindern...Gewinn... Beraters und können bei ihm sogar zu Verlusten führen. ... kann menschliche Probleme provozieren, wenn... Berater mit Fortführen... Auftrages Verluste macht, da es ihn dazu verleitet... Projekt abzubrechen. Problematisch ist es, wenn... geplanten Ergebnisse nicht absolut präzise festgelegt werden können oder... tatsächlichen Ergebnisse schwer zu bewerten sind. ...ser Umstand kann...Berater versuchen Arbeit minderer Qualität zu leisten und...se Minderleistung... ungenügenden Kooperation[52]... Kunden anzulasten.[53] ...se Probleme können mit folgenden Vereinbarungen umgangen werden:

1)    ... Pauschalbetrag ist... Höchstgrenze... Honorars, innerhalb...er auf Zeitbasis gezahlt...d

2)     durch bei Unterzeichnung... Vertrages nicht vorherzusehende Gründe kann... Gesamthonorar angepasst werden

3)     über...Festbetrag hinaus...d bei hervorragenden Ergebnissen... Sonderbonus gezahlt und

4)     Mehrere Berater werden, ähnlich wie bei...er Ausschreibung[54], aufgefordert...en Pauschalbetrag vorzuschlagen. [55]

4.1.3 ... Erfolgshonorar

...ses Honorar...d nur bei Erzielen bestimmter festgelegter Ergebnisse gezahlt, wobei... Höhe... Honorars vom Ausmaß... Ergebnisse (Umsatz, ROI[56], Kostensenkungen) abhängt. Durch... vollständige Ausrichtung an...Ergebnissen, ist dem Berater bewusst,...s er nur Honorar erhält, wenn er Ergebnisse erzielt. Innovation, Unternehmertum und Risikobereitschaft werden von...ser erfolgsabhängigen Vergütung gefördert. Von Nachteil kann es sein, wenn sich nur schwer auf genau messbare Ergebnisse geeinigt werden kann, oder...se dem Berater nicht genau zugeordnet werden können. Eine kurzfristige Ausrichtung zur Verbesserung... Ergebnisse kann auf Kosten langfristigen Erfolgs oder Nutzen... Kunden gewählt werden, um dem Berater höhere Vergütungen...zubringen. Kompliziert gestaltet sich... Vergütung auch für Ergebnisse,... erst langfristig...treten, oder bei denen sich... Unternehmenssituation so drastisch verschlechtert, daÿ... Ergebnisse voraussichtlich nicht erzielt werden können. Für...se schwer zu quantifizierenden Ziele bietet sich... Pauschalhonorar mit Sonderprämie oder... Honorar auf Zeitbasis zuzüglich...er Prämie in Form von Wertpapieren oder Optionen... Unternehmens an. ... zukünftige Leistung des Unternehmens...kt auf... Aktienwerte..., was...e Form von Erfolgshonorar darstellt. Es ist interessant anzumerken,...s... Erfolgshonorar in... Unternehmensberatung früher durch... Berufsgrundsätze verboten war, da es... Unabhängigkeit... Beraters beeinträchtigen könne. [57]

4.1.4 Anteilhonorar

...se Art Erfolgshonorar...d nach dem Wert geschäftlicher Transaktionen, wie z. B. Fusionen, übernahmen und Immobilientransaktionen bemessen. ... Transaktionen haben hier immer...en sehr hohen Wert. Ursprünglich wurde...se Methode von Investmentbanken verwandt. Unternehmensberater haben...se Honorarform übernommen. In... Regel werden mit steigendem Transaktionsvolumen sinkende...stellige Prozentsätze von... Transaktionssumme als Honorar vereinbart. [58]

4.2 Bessere Evaluierungsergebnisse durch Einbeziehen... Kunden

Viele ...nstleistungen entstehen unmittelbar in... maßgeschneiderten Zusammenarbeit von Lieferant und Klient, für... im Englischen... unübersetzbare Wortkombination prosumer geschaffen wurde.[59] Über...e steigende Integration... Kunden in...Prozess... Leistungserstellung...d...ser auch verstärkt zum Mitproduzenten...ser. ... steigende Interaktionsgrad führt dazu,...s... Kunde... entstandenen Kosten... Beraters realistischer...schätzen kann und dazu...s er sich mehr in... Endergebnis...bringt, welches dann mehr nach seinem Gusto[60] sein...d.

4.3 Definition... Prosumers

A person who helps to...ign or customize the products they purchase ("producer" + "consumer").[61] ... Prosumer ist... Resultat... Vermischens von Produzent und Konsument. ... Konsument greift gestaltend in...Prozess... Produktion, auch... von ...nstleistungen,.... Aus...sem Eingreifen leitet sich... zunehmender Einfluss... Kunden auf... Ergebnis her.

5. Schlussbetrachtung

In... vom Zeitgeist als schlechte Wirtschaftslage deklarierten Gegenwart verwundert es nicht, wenn innerhalb... ...nstleistung,... Beratung und auch... Projektmanagements...e Ergebniskontrolle immer mehr verlangt...d. Obwohl Evaluierung von Erreichungsgraden nicht quantifizierbarer Ziele notwendig ist,...d sie aber wegen hoher Kosten und hohem Zeitaufwandes in... Praxis kaum durchgeführt. ...ser hohe Aufwand ist eng damit verknüpft, daÿ keine...heitliche Bewertungsmethode existiert und mehrere Methoden miteinander kombiniert werden müssten, um... akzeptables und halbwegs objektives Ergebnis zu erreichen. Durch individuell festgelegte Erreichungsgrade...d... Vergleichbarkeit von Beratungsprojekten im Rahmen... Evaluierung nicht vereinfacht, sondern vielmehr verkompliziert. Gleichzeitig deklariert... Zentrum für Qualitätssicherung und -entwicklung (ZQ)...e Entwicklung... Evaluierung zum Steuerungs- und Beratungsinstrument. Vom ZQ...d bemängelt, daÿ... Begriff... Evaluation so breit gefasst...d, daß es fast schon fraglich ist, was nicht mehr unter Evaluation...zubeziehen ist.[62] ... Forderung nach...er einheitlichen und intersubjektiv überprüfbaren Methode zum Festlegen... Nutzens von Beratungsleistungen...d lauter. An...ser Stelle ist... Wissenschaft gefragt... solches Werkzeug zu entwickeln.

Anhang

Blueprinting: Ziel... Blueprinting ist... Messung... Qualität von Kundenergebnisse. Da bei...sen Verfahren... Kontakt zwischen Kunde und ...nstleistungspersonal im Vordergrund steht, kann auch von Kontaktpunktanalyse gesprochen werden. Auf Blueprinting basierende Methoden sind... sequentielle Ereignismethode,... Critical Incident-Technik,... Problem Detecting-Methode und... Frequenz-Relevanz-Analyse.[63]

Conjoint Measurement: ... Conjoint Measurement  ist...e weitere kundenorientierte Methode,... auf attributorientierten Ansätzen basiert. ...ser Methode liegt... Annahme zugrunde,...s... Qualitätsbeurteilung durch... Beurteilung von wenigen Hauptmerkmalen erfolgt. ... erste Schritt ist... Identifikation...ser Merkmale mittels...er Expertengruppe oder anderer Methoden. Für jedes Merkmal werden unterschiedliche Werte hinzugezogen. Danach werden so viele so genannte Vignetten erzeugt, wie sich aus... Kombination von Merkmalen und Werten bilden lassen. Nach...er Analyse... Antworten...d... beste Kombination von Merkmalen und Werten... ...nstleistung ausgewählt. ...se Entscheidung ist besonders relevant in... Konzeption neuer ...nstleistungen.

...nstleistungssektor: Einer... drei Sektoren... Drei-Sektor-Hypothese von Fourastié. ... Drei Sektoren sind:

  • der Primäre Sektor (Landwirtschaft)
  • der Sekundäre Sektor (Industrie)
  • der Tertiäre Sektor (...nstleistungen).[64]

Erfolgsfaktoren: sind vorher bekannte Faktoren, von denen... Erfolg abhängt.

Gap-Modell: ... Gap-Modell stellt... umfassendes Rahmenkonzept zur Bestimmung... ...nstleistungsqualität aus Kunden- und Unternehmenssicht dar. Diskrepanzen,... so genannten Gaps zwischen...Wahrnehmung... Kunden hinsichtlich... ...nstleistungsqualität und dem Versuch... Unternehmen bestehen, Kundenerwartungen in ...nstleistungsspezifikationen umzusetzen. ...nstleistungsqualität...d dabei als Differenz zwischen Kundenerwartung und wahrnehmung...er ...nstleistung definiert. ... fünf auftretenden Lücken sind:

Gap 1: Diskrepanz zwischen...Kundenerwartungen und...en Wahrnehmung durch... Management.

Gap 2: Diskrepanz zwischen dem vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen und...en Umsetzung in Spezifikationen... ...nstleistungsqualität.

Gap 3: Diskrepanz zwischen...Spezifikationen... ...nstleistungsqualität und... tatsächlich erstellten Leistung.

Gap 4: Diskrepanz zwischen tatsächlich erstellter ...nstleistung und... an...Kunden gerichteten Kommunikation über...se ...nstleistung.

Gap 5: Diskrepanz zwischen erwarteter ...nstleistung und wahrgenommener ...nstleistung.[65]

Penalty-Reward-Faktoren: ...se Methode ist kundenorientiert und basiert auf attributorientierten Ansätzen. Ihr liegt... Annahme zugrunde, daÿ... Merkmale...er ...nstleitung in zwei Kategorien unterteilt werden können. ... erste Kategorie besteht aus...kritischen Merkmalen für Kunden,...so genannten Penalty Reward Faktoren. ...se Merkmale sind ausschlaggebend für... Zufriedenheit... Kunden. Alle anderen Merkmale sollten nur bis zu...em bestimmten Grad erfüllt werden. Ein volles Erfüllen...ser anderen Merkmale hat keine größere Kundenzufriedenheit zur Folge. Wichtig ist nur... volle Erfüllen... wichtigen Penalty Reward Faktoren.

SERVIMPERF: (Service Importance Performance) ...s ist...e kundenorientierte Methode und basiert auf attributorientierten Ansätzen. Im Gegensatz zu SERVPERF-Methode,... sie sehr ähnlich ist, betrachtet sie... relative Wichtigkeit...es jeden Merkmales. ...se Methode versucht...ige Probleme von SERVPERF zu lösen. SERVIMPERF entspricht: Servicequalität = Bedeutung * Beurteilungen.

SERVPERF: (Service Performance) Es handelt sich um...e kundenorientierte Methode,... auf attributorientierten Ansätzen aufbaut. Im Unterschied zur SERVQUAL - Methode,... sie sehr ähnlich ist, betrachtet sie... Erwartungen von Kunden. Wie bei SERVQUAL beurteilen... Kunden... Qualität mittels...er schriftlichen Befragung. SERVPERF entspricht: Servicequalität = Beurteilungen.

SERVQUAL: Hierbei handelt es sich um... Verfahren zur Messung... wahrgenommenen ...nstleistungsqualität aus Kundensicht. ... Messung erfolgt mittels...es standardisierten Fragebogens, in dem 22 Items fünf Qualitätsdimensionen repräsentieren:

·        Annehmlichkeit... tangiblen Umfeldes,

·        Zuverlässigkeit,

·        Reaktionsfähigkeit,

·        Leistungskompetenz

·        Einfühlungsvermögen.[66]

Ziele... Beratung: sind  Informationsbeschaffung, Problemerkennung, Erstellen...er Diagnose, Empfehlung konkreter Maÿnahmen, Durchsetzen von Veränderungen, Aufbau von Zustimmung und Vertrauen, Unterstützen von Lernprozessen, Steigern von Effizienz, Humanisierung... Arbeit und Klimaverbesserung.[67]

Literaturverzeichnis

Andel, Norbert (1998): Finanzwissenschaft, 4. Auflage, Tübingen 1998.

Clark, Timothy (1995): Managing Consultants  Consultancy as the Management of Impressions, Buckingham/ Philadelphia 1995.

Däfler, Martin-Niels (1998): Franchising in... Unternehmensberatung, Eine institutionenökonomische Analyse Hamburg 1998.

...thelm, Gerd (2001): Projektmanagement Band 2: Sonderfragen, Wiesbaden 2001.

Fees, Eberhard (2000): Mikroökonomie, Eine spieltheoretisch- und anwendungsorientierte Einführung, 2. Auflage, Marburg 2000.

Glaubitz, Uta/ Hertwig, Sabine (2002): Jobs für Beratertypen, Frankfurt am Main 2002.

Haller, Sabine (1998): Beurteilung von ...nstleistungsqualität: Dynamische Betrachtung... Qualitätsurteils im Weiterbildungsbereich, Wiesbaden 1998.

Hentschel ,Bert  (1992): ...nstleistungsqualität aus Kundensicht  vom merkmals- zum ereignisorientierten Ansatz, Wiesbaden 1992.

Kailer, Norbert/ Walger, Gerd (2000): Perspektiven... Unternehmensberatung für kleine und mittlere Betriebe, Wien 2000.

Kaplan, Robert/ Norton, David (1997): The Balanced Scorecard  Strategien erfolgreich umsetzen, Wien 1997.

Kubr, Milan (1998): Unternehmensberater auswählen und erfolgreich...setzen, Ein Handbuch für Entscheider, Leonberg 1998.

Lehmann, Axel (1995): ...nstleistungsmanagement. Strategien und An­satzpunkte zur Schaffung von Servicequalität. Reihe: Entwicklungsten­denzen im Management, Bd. 9, 2., neubearb. Auflage, Stuttgart, Zürich 1995.

Lippitt, Gordon L./ Lippitt, Ronald (1999): Beratung als Prozess: Was Berater und ihre Kunden wissen sollten, 3. neubearb. und erw. Auflage, Leonberg 1999.

Meffert, Heribert/ Bruhn, Manfred (2000): ...nstleistungsmarketing, Grundlagen - Konzepte ⿿ Methoden, 3., überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 2000.

Pütz, Bert/Kirst, ...ter (1992): ... psychologische Perspektive in... Beratung. In: Maas, Peter/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen (Hrsg.): Beratung von Organi­sationen: Zukunftsperspektiven praktischer und theoretischer Konzepte, Stuttgart 1992.

Strasser, Hansjörg (1993): Unternehmensberatung aus... Sicht... Kunden ⿿ Eine resultatorientierte Gestaltung... Beratungsbeziehung und... Beratungsprozesses, Zürich 1993.

Wohlgemuth, Andre/ Treichler, Christoph (Hrsg.) (1995): Unternehmensberatung und Management : ... Partnerschaft zum Erfolg, Zürich 1995.

Internetquellenverzeichnis

DeGeval: DeGevalbroschüre, www.degeval.de/standards/Broschuere.pdf, Stand vom 05.06.2004.

Duden: Evaluieren, www.xipolis.net/24ee3ed3f45c6cadd26f041c6fa3929d1/suche/trefferliste.php, Stand vom 02.06.04.

Schmitt: Begriff... Evaluation, www.verwaltung.uni-mainz.de/ZQ/materialien/Schmidt-Methodenkompetenz.pdf, Stand vom 14.06.04.

Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme: ISO 9001, www.sqs.ch/startseite/zertifizierung/zertifizierung_normen/zertifizierung_normen_iso_9001_1994.htm, Stand 16.06.04.

Sociologicus: Erfolgskriterien, www.sociologicus.de/lexikon/lex_soz/a_e/erfolgsk.htm, Stand vom 08.06.04.

Wikipedia: Evaluation, de.wikipedia.org/wiki/Evaluation,&nbsp; Stand vom 02.06.2004.

Word Spy: Prosumer, www.wordspy.com/words/prosumer.asp, Stand vom 14.06.04.

[1] Glaubitz/Hertwig 2002, S. 33.

[2] Evaluierung und Evaluation werden im Rahmen...ser Arbeit als Synonyme verwandt.

[3] Bis dato = bis jetzt.

[4] Duden 2004, (Onlinepublikation) vom 02.06.2004.

[5] Vgl. Wikipedia 2004, (Onlinepublikation) vom 02.06.2004.

[6] DeGevalbroschüre 2004, (Onlinepublikation) S. 13.

[7] DeGevalbroschüre 2004, (Onlinepublikation) S. 14.

[8] Siehe Anhang Erfolgsfaktoren.

[9] ...thelm 2001, S. 193.

[10] Quantifizieren = In Zahlen erfassen und ausdrücken.

[11] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 35.

[12] Vgl. Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme 2004, (Onlinepubli

    kation) vom 16.06.2004.

[13] Lippit/Lippit 1999, S. 175.

[14] Kailer/Walger 2000, S. 61.

[15] siehe Anhang ...nstleistungssektor.

[16] Vgl. Haller 1998, S. 72.

[17] Vgl. Haller 1998, S. 79.

[18] Vgl. Haller 1998, S. 82.

[19] siehe Anhang Gap-Modell.

[20] Vgl. Däfler 1998, S. 107.

[21] Siehe Anhang SERVQUAL.

[22] Siehe Anhang Blueprinting.

[23] Siehe Anhang Penalty  Reward  Faktoren.

[24] Siehe Anhang SERVPERF.

[25] Siehe Anhang SERVIMPERF.

[26] Siehe Anhang Conjoint Measurement.

[27]... drei Dimensionen... Beratung als Teil... ...nstleistung, siehe hier auch Donabedian

   1980.

[28] DeGevalbroschüre 2004, (Onlinepublikation) S. 16.

[29] Vgl. DeGevalbroschüre 2004, (Onlinepublikation) S. 20.

[30] ... Metaevaluation ist... Evaluation...er Evaluation, um... Qualität... zweiten zu

    bestimmen.

[31] Vgl. Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme 2004, (Onlinepubli

    kation) vom 16.06.2004.

[32] Hentschel 1992, S. 26.

[33] Siehe 2.1.2 Bewertungskriterien für Evaluierungen.

[34] siehe Anhang Ziele... Beratung.

[35] Sociologicus 2004, (Onlinepublikation) vom 08.06.2004.

[36] Kailer/Walger 2000, S. 61 ff.

[37] Fixiert = festgestellt/ - gemacht.

[38] Vgl. Kubr 1998, S. 301.

[39] Vgl. Clark 1995, S. 10.

[40] rationaler aus... Rawlschen Philosophie stammender Nutzenmaximierer.

[41] Vgl. Kailer/Walger 2000, S. 144.

[42] Kubr 1998, S. 301.

[43] Vgl. Fees 2000, S. 769.

[44] Vgl. Strasser 1993, S, 181.

[45] Antizipieren = Vorhernehmen/ - planen.

[46] Publicity = Werbung.

[47] Vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 159.

[48] Vgl. Kubr 1998, S. 305.

[49] Kubr 1998, S. 209.

[50] Vgl. Kubr 1998, S. 218.

[51] Kubr 1998, S. 219.

[52] Kooperation = Zusammenarbeit.

[53] Vgl. Däfler 1998, S. 56.

[54] Andel 1998, S. 217.

[55] Vgl. Kubr 1998, S. 219.

[56] Return on Investment = Verzinsung auf...gezahltes Eigenkapital

[57] Vgl. Kubr 1993, S. 222.

[58] Vgl. Kubr 1998, S. 224 ff.

[59] Wohlgemuth/Treichler 1995, S. 16.

[60] Gusto = Geschmack

[61] Word Spy 2004, (Onlinepublikation) vom 14.06.2004.

[62] Vgl. Schmitt 2002, (Onlinepublikation) S. 2. vom 14.06.2004.

[63] Vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 229.

[64] Vgl. Lehmann 1995, S. 4.

[65] Vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 242.

[66] Vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 224.

[67] Vgl. Pütz/ Kierst 1992, S. 69.

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