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Möglichkeiten der Evaluierung von Beratungsleistungen

Autor: Jan Lübeck

1. Einführung_ - 1 -

2. Grundlagen der Evaluierung von Beratungsleistung   - 1 -

2.1 Evaluierung_ - 1 -

2.1.1 Definition - 1 -

2.1.2 Bewertungskriterien für Evaluierungen - 2 -

2.1.3 Methoden der Evaluierung_ - 3 -

2.1.4 Kritik und Bewertung der Methoden - 5 -

2.1.5 Evaluationsstandards - 6 -

2.1.6 Kritik an den Evaluationsstandards - 6 -

2.2 Beratungsleistung_ - 6 -

2.2.1 Begriffsklärung_ - 6 -

2.2.2 Die verschiedenen Arten von Beratung_ - 7 -

2.2.3 Unterschiedliche Beratungsaufträge_ - 7 -

2.2.4 Erfolgskriterien von Beratungsprojekten - 7 -

2.2.5 Umsetzung des Beratungsauftrages - 8 -

3. Die Bedeutung des Evaluierens von Beratungsleistungen   - 9 -

3.1 Gründe für Evaluierungen - 9 -

3.2 Monetär bewerten - 9 -

3.3 Mögliche Resultate von Evaluierungen - 10 -

3.3.1 Unmittelbare Auswirkungen von Evaluierungen für den  Dienstleister - 10 -

3.3.2 Unmittelbare Auswirkungen einer Evaluierung für den       Beratenen - 11 -

3.3.3 Mittel- und langfristige Auswirkungen von Evaluierungen für Dienstleister und Leistungsempfänger - 11 -

3.4 Der Nutzen von Evaluierungen - 11 -

3.5 Evaluierung als Werkzeug für Dienstleister und Kunden zum Festsetzen des Wertes eines Beratungsprojektes - 12 -

4. Beeinflussen von Ergebnissen von Evaluierungen   - 12 -

4.1 Ansätze mit Vergütungsmethoden schlechten Evaluierungen vorzubeugen - 12 -

4.1.1 Honorare auf Zeitbasis - 13 -

4.1.2 Der Festpreis oder das Pauschalhonorar - 14 -

4.1.3 Das Erfolgshonorar - 15 -

4.1.4 Anteilhonorar - 16 -

4.2 Bessere Evaluierungsergebnisse durch Einbeziehen des Kunden - 16 -

4.3 Definition des Prosumers - 17 -

5. Schlussbetrachtung_ - 17 -

Anhang_ - 19 -

Literaturverzeichnis_ - 22 -

Abkürzungsverzeichnis

%                          Prozent

Bd.                       Band

ff.                                                     fortfolgende Seiten

Hrsg.                    Herausgeber

Matr.                     Matrikel

Nr.                        Nummer

ROI                       Return on Investment

S.                          Seite

Vgl.                       vergleiche

z.B.                       zum Beispiel

ZQ                        Zentrum für Qualitätssicherung und ⿿entwicklung

überarb.               überarbeitete

erw.                      erweitert/ -e

neubearb.            neubearbeitet/ -e

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:   Integration des Kunden in die Leistungserstellung. - 16 -

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:     Evaluierungsmethoden des Beratungserfolges................ 4

1. Einführung

Auf die Frage, wie man den Preis für eine gute Beratung festlegt, antwortet die Unternehmensberaterin Kerstin Friedrich: Überall dort, wo das Ergebnis der Beratung in Zahlen meÿbar ist, kann man erfolgsabhängige Honorare vereinbaren. Ansonsten gilt: Was man selbst für richtig hält, ist der richtige Preis, vorausgesetzt  natürlich, der Nutzen für die Zielgruppe stimmt.[1] Ob dieser anscheinend willkürlich gewählte Preis angebracht ist kann unter Anderem mit Evaluierung überprüft werden. Die Frage, was denn Evaluierung[2] überhaupt ist, stellt sich intuitiv jedem, der sich mit dieser Thematik bis dato[3] noch nicht befasst hat. Innerhalb des Rahmens dieser Seminararbeit soll das Thema Evaluierung ganzheitlich betrachtet werden. Verschiedene Werkzeuge und Instrumente sollen Beachtung finden und gewürdigt werden. Die verschiedenen Ergebnisse einer Evaluation sollen angesprochen und ihre Auswirkungen kurz benannt werden. Im Anschluÿ daran werden die verschiedenen Möglichkeiten das Ergebnis einer Evaluierung zum Positiven hin zu beeinflussen erläutert. Juristische Fragen werden nicht diskutiert, um den Rahmen dieser Arbeit begrenzt zu halten.

2. Grundlagen der Evaluierung von Beratungsleistung

2.1 Evaluierung

2.1.1 Definition

Der Begriff Evaluieren stammt vom französischen Wort "évaluer" ab, welches (ab)schätzen und berechnen bedeutet, und heißt somit sach- und fachgerecht beurteilen, bewerten.[4]  Eine Evaluierung ist also eine sachgerechte Beurteilung.

Evaluation befasst sich mit Handlungsfeldern, in denen herkömmliche ökonomische Bewertungen zu kurz greifen.[5] Im Rahmen dieser Arbeit ist die Evaluierung als sachgerechte Ergebniskontrolle zu verstehen, die vor, während und nach einem Beratungsprojekt durchgeführt werden kann. Die Deutsche Gesellschaft für Evaluation (DeGEval) definiert sie wie folgt: Evaluation ist die systematische Untersuchung des Nutzens oder Wertes eines Gegenstandes. Solche Evaluationsgegenstände, können z. B. [ ] Projekte, [ ] Leistungen, [ ] oder Forschung sein. Die erzielten Ergebnisse, Schlussfolgerungen oder Empfehlungen müssen nachvollziehbar auf empirisch gewonnenen qualitativen und/oder quantitativen Daten beruhen.[6]

Trotz vieler Unterschiede weisen alle Evaluationen Auftraggeber, Finanziers, Nutzer und Nutzerinnen, Adressatinnen und Adressaten, Beteiligte und Betroffene, durchführende Evaluationsteams, Evaluationszwecke, Evaluationsgegenstände, Orte der Evaluation, Werte, die der Evaluation und ihrem Gegenstand zu Grunde liegen, Evaluationsfragestellungen, Evaluationspläne, Untersuchungsmethodiken, Bewertungen und i. d .R. schriftlich festgehaltene Ergebnisse auf.[7]

Im Folgenden sollen nun die Evaluation, deren Methoden, die Beratungsleistung, die Bedeutung von Evaluierungen und die Auswirkungen letzterer näher betrachtet werden.

2.1.2 Bewertungskriterien für Evaluierungen

Erste Ansatzpunkte für die Leistungsbeschreibung und bewertung sind die Bewertungskriterien für Evaluationen. Zentral dabei sind im Regelfall die Erfolgsfaktoren[8]. Sie knüpfen den Bewertungskriterien gleich an die vor der Beratung vereinbarten Ziele an. Über die Bewertungskriterien kann der Erfolg einer Beratung bestimmt werden. Bewertungskriterien müssen generell zuerst festgelegt werden. Nicht immer lassen sich aus den im Projekt charakterisierten Zielen automatisch auch Bewertungskriterien herleiten. Die Maßstäbe der Erfolgsmessung müssen bereits zu Projektbeginn festgelegt werden, um den Projekterfolg nicht willkürlich zu ermitteln. Die Bewertungskriterien können positiv oder negativ formuliert werden, also Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren sein.[9]

Es gibt zwei Typen von Bewertungskriterien: quantifizierbare und nichtquantifizierbare. Die quantifizierbaren Ziele können gemessen und in Geld  oder anderen Messgrößen ausgedrückt werden. Zu diesen gehören z. B. Umsatzsteigerung oder eine Verkürzung der Bearbeitungszeiten. Die nicht zu quantifizierenden[10] Ziele unterteilen sich in nominale und ordinale Ziele.[11] Beispiel für ein nominales Ziel ist das Erreichen der Zertifizierung gemäÿ der ISO 9001[12]. Ein ordinales Ziel wäre z. B. bei der Bewertung durch eine Managementzeitschrift eine bessere Note zu erhalten, als bislang erreicht wurde (z. B. eine eins statt einer zwei).

2.1.3 Methoden der Evaluierung

 Es gibt eine recht übersichtliche Zahl an Evaluierungsmethoden, die mehr oder weniger nützlich sind. Diese Methoden unterteilen sich in von Unternehmen verwandte und von Autoren der Fachliteratur entwickelte theoretische Methoden. In Tabelle 1 sind exemplarisch einige, von Unternehmen traditionell verwandte Methoden zur Evaluierung von Beratungsleistungen abgebildet.

Methoden<//font>

Antworten (N=64)<//font>

Fragebogen<//font>

32<//font>

Interviews<//font>

16<//font>

Klientenberichte<//font>

14<//font>

Berichte über Wirksamkeit der Beratung<//font>

10<//font>

Diskussionen mit dem Klienten<//font>

9<//font>

Periodische Überprüfungen<//font>

9<//font>

Inspektionen und Besuche<//font>

8<//font>

Einschätzungen des Beraters<//font>

8<//font>

Beurteilung unmittelbar nach der Beratung<//font>

7<//font>

Berichte über Reaktionen auf die Beratung<//font>

7<//font>

Untersuchungs- und Tätigkeitsbericht<//font>

4<//font>

Folgeprüfung (6 Monate bis ein Jahr später)<//font>

1<//font>

<//font><//font>

<//font><//font>

 

Tabelle 1:        Evaluierungsmethoden des Beratungserfolges.

Quelle:             Lippit/Lippit  1999, S. 175.

Da die Studie von Bidwell/ Lippit aus dem Jahre 1971 stammt, zeigt sie, dass das Problem der Bewertung von Dienstleistung, auch von Beratung, ein altbekanntes ist.[13] Andere viel benutzte Methoden sind die:

·        Abschlussbesprechung

·         die Erarbeitung und Präsentation eines Beratungsberichtes

·         Rückfrage im Unternehmen nach einiger Zeit nach dem Projekt

·        Kernziffernvergleiche

·         Interviews und Fragebogenerhebung

·         diese auch zeitlich deutlich nach Abschluss des Projektes,

·         und Datenerhebung durch Dritte.[14]

Die theoretischen Methoden stammen aus dem Dienstleistungssektor.[15] Sie sind deskriptiver Natur, schlagen sich in Flussdiagrammen nieder und erfassen die Dienstleistungsqualität nicht quantitativ. Zu nennen sind hier die Dienstleistungsqualitätsmodelle von Donabedian[16], Grönroos/ Gummenson[17] und Corsten[18], als sowohl auch das Gap-Modell[19] von Parasuraman/ Zeithaml/ Berry[20], welches mittels SERVQUAL[21] verbessert wurde, das Blueprinting[22], die Penalty  Reward  Faktoren[23]. Quantitativ erfassende Methoden sind SERVPERF[24], SERVIMPERF[25], und das Conjoint Measurement[26].

Innerhalb dieser Konzeptionen wird der Kunde Teil des Prozesses der Dienstleistungserstellung und erhält nicht nur am Ende etwas.

2.1.4 Kritik und Bewertung der Methoden

Die in den Unternehmungen meist verwandten Methoden der Evaluierung sind von ihrer Aussagekraft her stark limitiert. Auch ist fraglich, inwiefern es sinnvoll ist mit ihnen als Grundlage eine Evaluierung durchzuführen, wenn nicht gar diese von Bidwell/ Lippit identifizierten Methoden selbst als Evaluierung zu erachten.

Die deskriptiven Methoden sind in Bezug auf die Einflussfaktoren und Zusammenhänge einer Dienstleistung zwar aufschlussreich, ermöglichen aber letztlich keine objektive Evaluierung. Die verschiedenen Modelle erreichen unterschiedliche Komplexitäten, gehen aber über ihren deskriptiven Charakter nicht hinaus. Die quantitativen Methoden eignen sich teilweise dafür eine objektive Evaluierung zu erstellen, wobei immer beachtet werden sollte, wer die zu beantwortenden Fragen stellt, und wer sie beantworten soll, da dies Einfluss auf das Ergebnis hat. Interessant ist, dass im Rahmen dieser theoretischen Modelle nicht nur das Ergebnis betrachtet, sondern vielmehr das Potential des Projekts und der Prozess miteinbezogen werden[27].

2.1.5 Evaluationsstandards

Die von der Deutschen Gesellschaft für Evaluation festgelegten Standards sollen der Sicherung und Entwicklung der Qualität von Evaluationen dienen. Dazu formulieren sie wichtige zu beachtende Aspekte und anzustrebende Ziele.[28]  Diese Standards sollen bei der Durchführung von Evaluierungen helfen und sind als wegweisende Richtlinien konzipiert. Wenn einer der Standards nicht angewandt wird sollte das Nicht-Anwenden kurz begründet werden. Es gibt insgesamt 25 Standards für Evaluation, die sich in vier Bereiche (Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Fairness und Genauigkeit) unterteilen. Die verschiedenen Bereiche enthalten unterschiedlich viele Standards.[29]

2.1.6 Kritik an den Evaluationsstandards

Die Standards für Evaluation geben einen sehr guten ÿberblick über die groÿe Anzahl sehr wichtiger Einflussfaktoren für Evaluierungen. Sie können als Grundlage einer Checkliste dienen, um eine erfolgreiche Evaluation durchzuführen. Einige, sonst sicher vernachlässigte Aspekte finden auch Erwähnung, wie z. B. die Metaevaluation[30]. Zu dass sie auf jedes Projekt passen können und auf diese Weise nicht dazu beitragen den Nutzen quantitativ zu erfassen.

2.2 Beratungsleistung

2.2.1 Begriffsklärung

Gemäÿ der ISO 9000:2000 ist eine Dienstleistung das Ergebnis mindestens einer Tätigkeit, die notwendigerweise an der Schnittstelle zwischen dem Lieferanten und dem Kunden ausgeführt wird und üblicherweise immateriell ist.[31] Hentschel sagt: Dienstleistungen sind Produkte, die des direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen. [32] Beratung ist eine Dienstleistung, da sie alle Merkmale von Dienstleistungen (Immaterialität, Unfähigkeit der Lagerung, Simultaneität von Produktion und Verwertung, direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager und Individualität) erfüllt.

2.2.2 Die verschiedenen Arten von Beratung

Die verschiedenen Typen der Beratung sind: Gesamtberatung, Schwerpunktberatung, Spezialberatung, Technologie- und Innovationsberatung, Strategie- und Strukturberatung, Kulturberatung und Arbeitsmethodenberatung. Innerhalb der verschiedenen Beratungsfelder wird Beratung mit unterschiedlichen Zielen[33] durchgeführt. Diese Ziele der Beratung[34] definieren, inwieweit der Grad der Zielerreichung gemessen werden kann.

2.2.3 Unterschiedliche Beratungsaufträge

Es gibt fünf Dimensionen, anhand derer Beratungsaufträge eindeutig unterschieden werden können. Sie lauten wie folgt:

1) wann der Berater engagiert wird,

2) wie groÿ der Grad der Interaktion zwischen Berater und Kunde ist,

3) wie lange das Beratungsprojekt fortgeführt wird,

4) auf welcher Managementebene der Berater agiert und

5) die Weisungsbefugnis des Beraters.

Die Dimension der Managementebene wird generell vernachlässigt, da sie implizit über die Weisungsbefugnis beschrieben ist.

2.2.4 Erfolgskriterien von Beratungsprojekten

Fraglich bleibt, ab wann Beratung erfolgreich ist. Hierzu muÿ auf Erfolgskriterien verwiesen werden. Erfolgskriterien sind vorher bekannte Kriterien, an denen ein Erfolg gemessen werden kann.[35]  Wie sie definiert werden hängt vom jeweiligen Beratungsprojekt und den in ihm interagierenden Beratern und Kunden ab. Nach Kailer/ Walger findet eine systematische Evaluierung (im Sinne einer Ziel- und Kriterienvereinbarung vor Projektbeginn und deren ÿberprüfung während des Projekts bzw. nach Projektende) nur selten statt.[36]  Ähnlich den Bewertungskriterien der Evaluierung können die Erfolgskriterien einer Beratung meist aus den Zielen der Beratung hergeleitet werden. Je nach Ziel kann eine Beratungsleistung leichter oder weniger leicht evaluiert werden, wobei die zwischenmenschliche Komponente nicht vergessen werden und nur auf Zahlenziele abgestellt werden darf. Besonders problematisch sind angestrebte Ziele, deren Erreichen sich entweder nicht unbedingt der Beratung zuordnen lässt     (z. B. kann eine Umsatzsteigerung um 5% innerhalb von zwölf Monaten auch aus veränderten Umweltbedingungen resultieren, die nicht von der Beratung beeinflusst sind.) oder erst langfristig eintritt (z. B. dem Konkurrenten einen Marktanteil von 12,5% abnehmen), sodass eine Evaluierung primär noch keinen Erfolg messen kann, da dieser sich erst viel später einstellt.

2.2.5 Umsetzung des Beratungsauftrages

Ein Beratungsauftrag gilt als erfolgreich abgeschlossen, wenn alle vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Für quantifizierbare Ziele ist die Erfassung kein Problem. Für nicht quantifizierbare Ziele sollten diese dafür, unabhängig davon, ob sie ordinal oder nominal sind, vorher nicht bloß festgelegt werden, sondern für sie sollte auch die Bemessung des Erreichungsgrades fixiert[37] werden. Um die Bewertung langfristiger Ziele zu ermöglichen, sollte am Anfang des Projektes bestimmt werden wann und wie sie evaluiert werden. Ist, zum Beispiel, das Ziel einer Beratung die Zertifizierung nach der ISO 9000, so ist anzunehmen, dass die Beratung nicht erfolgreich war, wenn die Zertifizierung nicht innerhalb des vorher vereinbarten Zeitraumes erfolgt. Wahrscheinlich ist dieses nicht quantifizierbare Ziel aber bis zu einem gewissen Grad erreicht und es fehlen nur noch einige abschließende Schritte bis zur Zertifizierung. Ist die Bemessung des Erreichungsgrades vorher festgelegt worden, so kann auch dieses Beratungsprojekt jetzt genau evaluiert werden, anstatt eine sichtlich zu einfache Zuordnung nach Erfolg/ Misserfolg vorzunehmen. Eine solche Bemessung des Erreichungsgrades könnte die Zeitdauer sein. Auf diese Weise kann in diesem konstruierten Fall der Berater die ihm zustehende bessere Evaluation erhalten.

Es ist generell dazu zu raten die Erreichungsgrade genau zu definieren, um später genau sagen zu können, wie weit einerseits der Auftrag bis dato umgesetzt wurde oder um andererseits den Endzeitpunkt aus dem Resultat, daÿ der Beratungsauftrag umgesetzt ist, herleiten zu können.[38]

3. Die Bedeutung des Evaluierens von Beratungsleistungen

3.1 Gründe für Evaluierungen

Die Beratungsunternehmen wenden für ihre Leistungen hohe finanzielle und zeitliche Ressourcen auf.[39] Folgt man dem theoretischen Begriff des homo oeconomicus[40], so ließe sich eine strikte Ergebniskontrolle erwarten. In der Praxis ist  sie jedoch nur selten zu beobachten.[41]  Ohne Auswertung wäre es unmöglich, die Ergebnisse abzuschätzen und daraus Lehren für künftige Aufträge zu ziehen. Kunden, die die Auswertung unterschätzen und sie als Verschwendung von Ressourcen ansehen, neigen dazu, immer wieder dieselben Fehler bei der Auswahl und dem Einsatz von Beratern zu machen, und geben damit eventuell viel Geld aus, ohne sich eines Nutzens sicher sein zu können.[42]

3.2 Monetär bewerten

Die Evaluation von Beratungsleistung im engeren Sinne ist keine Bewertung in Geldeinheiten. Sie stellt darauf ab den Nutzen[43] einer Beratung zu quantifizieren. Da der Nutzen an sich aber nicht greifbar ist, wird im Endeffekt und im weiteren Sinn doch auf monetäre Werte abgestellt. Dieses Abzielen auf Geldwerte resultiert aus Kosten-Nutzen-Verhältnissen[44], die von der Evaluierung bewertet werden sollen. Die Kosten sind für diese Evaluierungen entweder schon bekannt (Evaluierung nach erfolgter Beratung) oder müssen antizipiert[45] werden. Die Antizipation enthält Faktoren der Unsicherheit, da die Zukunft sich nicht genau planen lässt.

3.3 Mögliche Resultate von Evaluierungen

Die Zahl der möglichen Resultate von Evaluierungen ist wegen der Stetigkeit der Erreichungsgrade genau genommen unendlich, kann aber auf wenige, markante Fälle heruntergebrochen werden. Da die Evaluation die Arbeit von Beratern qualitativ bewerten soll, ergeben sich auf der Beraterebene und der Ebene des Leistungsempfängers drei wichtige Resultate: Erstens unmittelbare Auswirkungen auf den Dienstleister, zweitens unmittelbare Auswirkungen auf den Beratenen und drittens mittel- und langfristige Auswirkungen. Sie sollen im folgenden kurz skizziert werden.

3.3.1 Unmittelbare Auswirkungen von Evaluierungen für den Dienstleister

Auch wenn der Berater immer danach trachten wird ein schlechtes Ergebnis zu vermeiden, kann sich ein solches einstellen. Dies hat für ihn zur Folge, dass er im Falle eines Versagens oder Nichterfüllens mit schlechter Publicity[46] rechnen muss. Dies hat einen eklatanten Einfluss auf zukünftige Aufträge, die in diesem Fall quantitativ einbrechen. In seltenen Fällen kann es passieren, dass der Berater, wegen Nichterfüllens des Beratungsauftrages, seine Vergütung nicht erhält, oder gar rechtliche Schritte eingeleitet werden. Eine attestierte adäquate Leistung wird i. d. R. weder bestraft noch belohnt, denn sie wird erwartet. Auÿerordentlich gute Ergebnisse der Evaluierung für die Beratungsleistung können sich in einem Bonus für den Berater niederschlagen.[47] In diesem Fall sind Empfehlungen und neue Aufträge sehr wahrscheinlich.

3.3.2 Unmittelbare Auswirkungen einer Evaluierung für den Beratenen

Der Kunde wird im Falle einer schlechten Evaluierung voraussichtlich seine Honorarzahlungen einstellen. Der Berater wird in der Zukunft nicht mehr engagiert, seine schlechte Arbeit wird sich herumsprechen. Ist der Auftrag noch nicht ausgeführt oder beendet, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit von Kundenseite aus aufgekündigt. Wird das Ergebnis der Evaluierung dem Kunden im Rahmen einer Auswahlentscheidung von Beratern bekannt, wird er dementsprechend einen anderen Berater auswählen. Durch mehrere schlechte Evaluierungen von Projekten verschiedener Berater kann es sein, dass der Kunde sich entschließt fortan ganz auf Beratungsleistungen zu verzichten. Dies hat mit dem Vertrauensverlust gegenüber allen professionellen Beratern zu tun.

3.3.3 Mittel- und langfristige Auswirkungen von Evaluierungen für Dienstleister und Leistungsempfänger

Auch wenn die Problematik der Bewertung von Beratungsleistungen schon altbekannt ist, stellt sich noch immer die Frage, ob Evaluierungen mittel- und langfristig außer, dass der schlecht beratene Kunde nicht mehr zum Kundenstamm gehört und schlecht auf den Berater zu sprechen ist, Folgen haben. Es ist durchaus möglich, dass die negative Bewertung der Evaluierung bloß ein Punkt auf einer die Leistung des Beraters beschreibenden Kurve ist. Diese kann steigen oder fallen.

3.4 Der Nutzen von Evaluierungen

Der Nutzen einer Evaluation liegt im Sinne von Erfolgskontrolle auf der Hand. Als Berater oder Beratener ist die Beratungsleistung nun zu bewerten. Ein Berater kann so eigene Leistungen eventuell deutlich besser kommunizieren und dementsprechend seine Preise anpassen. Um exemplarisch zwei Beispiele aufzuführen, kann ein Beratener aufgrund der Bewertung sehen, ob der Berater beibehalten werden sollte, oder vielleicht ein Wechsel ansteht.[48] Eine Evaluierung im engen Sinne einer objektiven Bewertung ist nur mit verschiedenen parallel angewandten Methoden zu erreichen. Diese Zielvorgabe kann aus finanziellen und zeitlichen Gründen nur selten umgesetzt werden.

3.5 Evaluierung als Werkzeug für Dienstleister und Kunden zum Festsetzen des Wertes eines Beratungsprojektes

Mit Hilfe der Evaluierungsmethoden können die Rahmenbedingungen und Ziele von Beratungsprojekten sehr genau festgelegt werden. Werden die Standards für Evaluierung noch hinzugezogen, können sich beide Seiten, Berater und Beratener, schon sehr sicher sein beim Entwickeln des Beratungsprojektes und -vertrages keine wichtigen Punkte außer Acht zu lassen. Mit diesem erweiterten Spektrum können dann die Bemessungsgrundlagen für die Zielerreichungsgrade für nicht quantifizierbare Ziele festgelegt werden. Der Wert eines Projektes kann über eine deutlich genauere Bestimmung der Einzelziele innerhalb des Gesamtprojektes präziser bestimmt werden.

Die Evaluierung vermittelt demnach Ansatzpunkte anhand derer die diversen Methoden zur Festsetzung von Honoraren verbessert angewandt werden können. Honorare stellen einen Teil der Kosten der Dienstleistungsnehmer dar und sollen zumindest die Kosten der Berater decken. Wie sich der Wert als solcher gestalten kann wird im folgenden eingehend betrachtet.

4. Beeinflussen von Ergebnissen von Evaluierungen

Da positive Fälle nur unwahrscheinlich Probleme hervorrufen, sollen hier Wege aufgezeigt werden, die negative Evaluierungen vermeiden können.

4.1 Ansätze mit Vergütungsmethoden schlechten Evaluierungen vorzubeugen

Es sollte, was die Höhe und die Vorgehensweise des Beraters bezüglich des Honorars betrifft, zwischen dem Kunden und dem Berater keine Missverständnisse und auf der Seite des Kunden keine Unsicherheiten geben. Sie müssen überzeugt sein, dass der Preis angemessen ist und daÿ Sie für Ihr Geld einen entsprechenden Gegenwert erhalten. Sie sollten keinen Berater beschäftigen, den Sie als zu teuer ansehen. Ein solches Misstrauen würde das Verhältnis zerstören und die Zusammenarbeit mit dem Berater sehr schwierig machen. Wenn Sie nur begrenzte Erfahrung im Einsatz von Beratern haben, sollten Sie keine Hemmungen haben, den Berater um eine ausführliche Erläuterung des geforderten Honorars zu bitten. Ein wahrer Profi hat nichts zu verbergen und wird Ihnen die Frage nicht übel nehmen. Im Gegenteil, sie gibt ihm die Gelegenheit, seine geschäftlichen Überlegungen und den Wert der Dienste, die Sie erhalten, zu rechtfertigen. Ihre Beziehung wird dadurch transparenter und ehrlicher.[49] Es gibt mehrere Methoden, die dem Festsetzen von Honoraren dienlich sind. Diese sind für verschiedene Beratungsaufträge oder verschiedene Zieltypologien mehr oder minder geeignet. Hier wird nun auf vier gängige Methoden eingegangen.

4.1.1 Honorare auf Zeitbasis

Diese Methode für die Festsetzung von Honoraren wird von den meisten Beratern bevorzugt, berechnet sie dem Kunden doch die tatsächlich an dem Auftrag gearbeitete Zeit. Je nach Auftragslänge wird als Einheit die Stunde, der Tag, die Woche oder gar der Monat gewählt werden. Abhängig vom erforderlichen fachlichen Können berechnet die Beratungsfirma unterschiedliche Sätze. Bevorzugt wird diese Methode von Beratern, weil sie sich nach der tatsächlich gearbeiteten Zeit und eingesetzten Fachkompetenz richtet. Kunde und Berater sind sich zugleich über die Nachteile im Klaren. Es sind drei Nachteile zu nennen: fehlende Vorhersagbarkeit, keine Aufteilung des Risikos zwischen Berater und Kunden und der fehlende Anreiz für den Berater effizienter zu arbeiten. Der Nachteil dieser Verträge auf Zeitbasis kann durch sorgfältige Zeitplanung, regelmäÿige Kontrollen und aktive Beteiligung des Kunden an der Arbeit abgemildert werden.[50]

4.1.2 Der Festpreis oder das Pauschalhonorar

Für gut zu analysierende und zu definierende Aufgaben, zu denen ein Berater herangezogen wird, kann es sinnvoll sein einen Festpreis zu vereinbaren.  In diesem Fall weiÿ der Kunde im Voraus, was der gesamte Auftrag kosten wird und der Berater weiß, dass er das Honorar, bzw. den größeren Teil davon, nicht erhalten wird, wenn er die im Vertrag festgelegte Aufgabe nicht erfüllt.[51] Das Pauschalhonorar wird immer häufiger ausgewählt, weil der Berater einen Groÿteil des bestehenden Risikos auf sich nimmt, was ihn dazu anhält ergebnisorientiert und rationell zu denken und Kostenüberschreitungen zu vermeiden. Auf diese Weise können auch Kunden gewonnen werden, die sonst das Risiko scheuen professionelle Berater heranzuziehen. Berater werden ausführliche Einschätzungen bezüglich der für den Auftrag aufzuwendenden Zeit und Kompetenz durchführen. Oft akzeptieren Berater Pauschalhonorare, wenn bereits ähnliche Aufträge für andere Kunden durchgeführt wurden und die benötigte Zeitdauer somit gut festgesetzt werden kann. Um sein Risiko angebracht zu vergüten, kann ein Berater eine höhere Profitmarge als bei einem Vertrag auf Zeitbasis ansetzen. Bei weniger benötigter Zeit hat der Berater einen höheren Gewinn. Kostenüberschreitungen mindern den Gewinn des Beraters und können bei ihm sogar zu Verlusten führen. Das kann menschliche Probleme provozieren, wenn der Berater mit Fortführen des Auftrages Verluste macht, da es ihn dazu verleitet das Projekt abzubrechen. Problematisch ist es, wenn die geplanten Ergebnisse nicht absolut präzise festgelegt werden können oder die tatsächlichen Ergebnisse schwer zu bewerten sind. Dieser Umstand kann den Berater versuchen Arbeit minderer Qualität zu leisten und diese Minderleistung der ungenügenden Kooperation[52] des Kunden anzulasten.[53] Diese Probleme können mit folgenden Vereinbarungen umgangen werden:

1)     der Pauschalbetrag ist die Höchstgrenze des Honorars, innerhalb derer auf Zeitbasis gezahlt wird

2)     durch bei Unterzeichnung des Vertrages nicht vorherzusehende Gründe kann das Gesamthonorar angepasst werden

3)     über den Festbetrag hinaus wird bei hervorragenden Ergebnissen ein Sonderbonus gezahlt und

4)     Mehrere Berater werden, ähnlich wie bei einer Ausschreibung[54], aufgefordert einen Pauschalbetrag vorzuschlagen. [55]

4.1.3 Das Erfolgshonorar

Dieses Honorar wird nur bei Erzielen bestimmter festgelegter Ergebnisse gezahlt, wobei die Höhe des Honorars vom Ausmaß der Ergebnisse (Umsatz, ROI[56], Kostensenkungen) abhängt. Durch die vollständige Ausrichtung an den Ergebnissen, ist dem Berater bewusst, dass er nur Honorar erhält, wenn er Ergebnisse erzielt. Innovation, Unternehmertum und Risikobereitschaft werden von dieser erfolgsabhängigen Vergütung gefördert. Von Nachteil kann es sein, wenn sich nur schwer auf genau messbare Ergebnisse geeinigt werden kann, oder diese dem Berater nicht genau zugeordnet werden können. Eine kurzfristige Ausrichtung zur Verbesserung der Ergebnisse kann auf Kosten langfristigen Erfolgs oder Nutzen des Kunden gewählt werden, um dem Berater höhere Vergütungen einzubringen. Kompliziert gestaltet sich die Vergütung auch für Ergebnisse, die erst langfristig eintreten, oder bei denen sich die Unternehmenssituation so drastisch verschlechtert, daÿ die Ergebnisse voraussichtlich nicht erzielt werden können. Für diese schwer zu quantifizierenden Ziele bietet sich ein Pauschalhonorar mit Sonderprämie oder ein Honorar auf Zeitbasis zuzüglich einer Prämie in Form von Wertpapieren oder Optionen des Unternehmens an. Die zukünftige Leistung des Unternehmens wirkt auf die Aktienwerte ein, was eine Form von Erfolgshonorar darstellt. Es ist interessant anzumerken, dass das Erfolgshonorar in der Unternehmensberatung früher durch die Berufsgrundsätze verboten war, da es die Unabhängigkeit des Beraters beeinträchtigen könne. [57]

4.1.4 Anteilhonorar

Diese Art Erfolgshonorar wird nach dem Wert geschäftlicher Transaktionen, wie z. B. Fusionen, übernahmen und Immobilientransaktionen bemessen. Die Transaktionen haben hier immer einen sehr hohen Wert. Ursprünglich wurde diese Methode von Investmentbanken verwandt. Unternehmensberater haben diese Honorarform übernommen. In der Regel werden mit steigendem Transaktionsvolumen sinkende einstellige Prozentsätze von der Transaktionssumme als Honorar vereinbart. [58]

4.2 Bessere Evaluierungsergebnisse durch Einbeziehen des Kunden

Viele Dienstleistungen entstehen unmittelbar in der maßgeschneiderten Zusammenarbeit von Lieferant und Klient, für die im Englischen die unübersetzbare Wortkombination prosumer geschaffen wurde.[59] Über eine steigende Integration des Kunden in den Prozess der Leistungserstellung wird dieser auch verstärkt zum Mitproduzenten dieser. Der steigende Interaktionsgrad führt dazu, dass der Kunde die entstandenen Kosten des Beraters realistischer einschätzen kann und dazu dass er sich mehr in das Endergebnis einbringt, welches dann mehr nach seinem Gusto[60] sein wird.

4.3 Definition des Prosumers

A person who helps to design or customize the products they purchase ("producer" + "consumer").[61] Der Prosumer ist das Resultat des Vermischens von Produzent und Konsument. Der Konsument greift gestaltend in den Prozess der Produktion, auch der von Dienstleistungen, ein. Aus diesem Eingreifen leitet sich ein zunehmender Einfluss des Kunden auf das Ergebnis her.

5. Schlussbetrachtung

In der vom Zeitgeist als schlechte Wirtschaftslage deklarierten Gegenwart verwundert es nicht, wenn innerhalb der Dienstleistung, der Beratung und auch des Projektmanagements eine Ergebniskontrolle immer mehr verlangt wird. Obwohl Evaluierung von Erreichungsgraden nicht quantifizierbarer Ziele notwendig ist, wird sie aber wegen hoher Kosten und hohem Zeitaufwandes in der Praxis kaum durchgeführt. Dieser hohe Aufwand ist eng damit verknüpft, daÿ keine einheitliche Bewertungsmethode existiert und mehrere Methoden miteinander kombiniert werden müssten, um ein akzeptables und halbwegs objektives Ergebnis zu erreichen. Durch individuell festgelegte Erreichungsgrade wird die Vergleichbarkeit von Beratungsprojekten im Rahmen der Evaluierung nicht vereinfacht, sondern vielmehr verkompliziert. Gleichzeitig deklariert das Zentrum für Qualitätssicherung und -entwicklung (ZQ) eine Entwicklung der Evaluierung zum Steuerungs- und Beratungsinstrument. Vom ZQ wird bemängelt, daÿ der Begriff der Evaluation so breit gefasst wird, daß es fast schon fraglich ist, was nicht mehr unter Evaluation einzubeziehen ist.[62] Die Forderung nach einer einheitlichen und intersubjektiv überprüfbaren Methode zum Festlegen des Nutzens von Beratungsleistungen wird lauter. An dieser Stelle ist die Wissenschaft gefragt ein solches Werkzeug zu entwickeln.

Anhang

Blueprinting: Ziel des Blueprinting ist die Messung der Qualität von Kundenergebnisse. Da bei diesen Verfahren der Kontakt zwischen Kunde und Dienstleistungspersonal im Vordergrund steht, kann auch von Kontaktpunktanalyse gesprochen werden. Auf Blueprinting basierende Methoden sind die sequentielle Ereignismethode, die Critical Incident-Technik, die Problem Detecting-Methode und die Frequenz-Relevanz-Analyse.[63]

Conjoint Measurement: Das Conjoint Measurement  ist eine weitere kundenorientierte Methode, die auf attributorientierten Ansätzen basiert. Dieser Methode liegt die Annahme zugrunde, dass die Qualitätsbeurteilung durch die Beurteilung von wenigen Hauptmerkmalen erfolgt. Der erste Schritt ist die Identifikation dieser Merkmale mittels einer Expertengruppe oder anderer Methoden. Für jedes Merkmal werden unterschiedliche Werte hinzugezogen. Danach werden so viele so genannte Vignetten erzeugt, wie sich aus der Kombination von Merkmalen und Werten bilden lassen. Nach einer Analyse der Antworten wird die beste Kombination von Merkmalen und Werten der Dienstleistung ausgewählt. Diese Entscheidung ist besonders relevant in der Konzeption neuer Dienstleistungen.

Dienstleistungssektor: Einer der drei Sektoren der Drei-Sektor-Hypothese von Fourastié. Die Drei Sektoren sind:

  • der Primäre Sektor (Landwirtschaft)
  • der Sekundäre Sektor (Industrie)
  • der Tertiäre Sektor (Dienstleistungen).[64]

Erfolgsfaktoren: sind vorher bekannte Faktoren, von denen der Erfolg abhängt.

Gap-Modell: Das Gap-Modell stellt ein umfassendes Rahmenkonzept zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität aus Kunden- und Unternehmenssicht dar. Diskrepanzen, die so genannten Gaps zwischen den Wahrnehmung des Kunden hinsichtlich der Dienstleistungsqualität und dem Versuch der Unternehmen bestehen, Kundenerwartungen in Dienstleistungsspezifikationen umzusetzen. Dienstleistungsqualität wird dabei als Differenz zwischen Kundenerwartung und wahrnehmung einer Dienstleistung definiert. Die fünf auftretenden Lücken sind:

Gap 1: Diskrepanz zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahrnehmung durch das Management.

Gap 2: Diskrepanz zwischen dem vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen und deren Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität.

Gap 3: Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und der tatsächlich erstellten Leistung.

Gap 4: Diskrepanz zwischen tatsächlich erstellter Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung.

Gap 5: Diskrepanz zwischen erwarteter Dienstleistung und wahrgenommener Dienstleistung.[65]

Penalty-Reward-Faktoren: Diese Methode ist kundenorientiert und basiert auf attributorientierten Ansätzen. Ihr liegt die Annahme zugrunde, daÿ die Merkmale einer Dienstleitung in zwei Kategorien unterteilt werden können. Die erste Kategorie besteht aus den kritischen Merkmalen für Kunden, den so genannten Penalty Reward Faktoren. Diese Merkmale sind ausschlaggebend für die Zufriedenheit der Kunden. Alle anderen Merkmale sollten nur bis zu einem bestimmten Grad erfüllt werden. Ein volles Erfüllen dieser anderen Merkmale hat keine größere Kundenzufriedenheit zur Folge. Wichtig ist nur das volle Erfüllen der wichtigen Penalty Reward Faktoren.

SERVIMPERF: (Service Importance Performance) Dies ist eine kundenorientierte Methode und basiert auf attributorientierten Ansätzen. Im Gegensatz zu SERVPERF-Methode, der sie sehr ähnlich ist, betrachtet sie die relative Wichtigkeit eines jeden Merkmales. Diese Methode versucht einige Probleme von SERVPERF zu lösen. SERVIMPERF entspricht: Servicequalität = Bedeutung * Beurteilungen.

SERVPERF: (Service Performance) Es handelt sich um eine kundenorientierte Methode, die auf attributorientierten Ansätzen aufbaut. Im Unterschied zur SERVQUAL - Methode, der sie sehr ähnlich ist, betrachtet sie die Erwartungen von Kunden. Wie bei SERVQUAL beurteilen die Kunden die Qualität mittels einer schriftlichen Befragung. SERVPERF entspricht: Servicequalität = Beurteilungen.

SERVQUAL: Hierbei handelt es sich um ein Verfahren zur Messung der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität aus Kundensicht. Die Messung erfolgt mittels eines standardisierten Fragebogens, in dem 22 Items fünf Qualitätsdimensionen repräsentieren:

·        Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes,

·        Zuverlässigkeit,

·        Reaktionsfähigkeit,

·        Leistungskompetenz

·        Einfühlungsvermögen.[66]

Ziele der Beratung: sind  Informationsbeschaffung, Problemerkennung, Erstellen einer Diagnose, Empfehlung konkreter Maÿnahmen, Durchsetzen von Veränderungen, Aufbau von Zustimmung und Vertrauen, Unterstützen von Lernprozessen, Steigern von Effizienz, Humanisierung der Arbeit und Klimaverbesserung.[67]

Literaturverzeichnis

Andel, Norbert (1998): Finanzwissenschaft, 4. Auflage, Tübingen 1998.

Clark, Timothy (1995): Managing Consultants  Consultancy as the Management of Impressions, Buckingham/ Philadelphia 1995.

Däfler, Martin-Niels (1998): Franchising in der Unternehmensberatung, Eine institutionenökonomische Analyse Hamburg 1998.

Diethelm, Gerd (2001): Projektmanagement Band 2: Sonderfragen, Wiesbaden 2001.

Fees, Eberhard (2000): Mikroökonomie, Eine spieltheoretisch- und anwendungsorientierte Einführung, 2. Auflage, Marburg 2000.

Glaubitz, Uta/ Hertwig, Sabine (2002): Jobs für Beratertypen, Frankfurt am Main 2002.

Haller, Sabine (1998): Beurteilung von Dienstleistungsqualität: Dynamische Betrachtung des Qualitätsurteils im Weiterbildungsbereich, Wiesbaden 1998.

Hentschel ,Bert  (1992): Dienstleistungsqualität aus Kundensicht  vom merkmals- zum ereignisorientierten Ansatz, Wiesbaden 1992.

Kailer, Norbert/ Walger, Gerd (2000): Perspektiven der Unternehmensberatung für kleine und mittlere Betriebe, Wien 2000.

Kaplan, Robert/ Norton, David (1997): The Balanced Scorecard  Strategien erfolgreich umsetzen, Wien 1997.

Kubr, Milan (1998): Unternehmensberater auswählen und erfolgreich einsetzen, Ein Handbuch für Entscheider, Leonberg 1998.

Lehmann, Axel (1995): Dienstleistungsmanagement. Strategien und An­satzpunkte zur Schaffung von Servicequalität. Reihe: Entwicklungsten­denzen im Management, Bd. 9, 2., neubearb. Auflage, Stuttgart, Zürich 1995.

Lippitt, Gordon L./ Lippitt, Ronald (1999): Beratung als Prozess: Was Berater und ihre Kunden wissen sollten, 3. neubearb. und erw. Auflage, Leonberg 1999.

Meffert, Heribert/ Bruhn, Manfred (2000): Dienstleistungsmarketing, Grundlagen - Konzepte ⿿ Methoden, 3., überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 2000.

Pütz, Bert/Kirst, Dieter (1992): Die psychologische Perspektive in der Beratung. In: Maas, Peter/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen (Hrsg.): Beratung von Organi­sationen: Zukunftsperspektiven praktischer und theoretischer Konzepte, Stuttgart 1992.

Strasser, Hansjörg (1993): Unternehmensberatung aus der Sicht des Kunden ⿿ Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses, Zürich 1993.

Wohlgemuth, Andre/ Treichler, Christoph (Hrsg.) (1995): Unternehmensberatung und Management : Die Partnerschaft zum Erfolg, Zürich 1995.

Internetquellenverzeichnis

DeGeval: DeGevalbroschüre, www.degeval.de/standards/Broschuere.pdf, Stand vom 05.06.2004.

Duden: Evaluieren, www.xipolis.net/24ee3ed3f45c6cadd26f041c6fa3929d1/suche/trefferliste.php, Stand vom 02.06.04.

Schmitt: Begriff der Evaluation, www.verwaltung.uni-mainz.de/ZQ/materialien/Schmidt-Methodenkompetenz.pdf, Stand vom 14.06.04.

Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme: ISO 9001, www.sqs.ch/startseite/zertifizierung/zertifizierung_normen/zertifizierung_normen_iso_9001_1994.htm, Stand 16.06.04.

Sociologicus: Erfolgskriterien, www.sociologicus.de/lexikon/lex_soz/a_e/erfolgsk.htm, Stand vom 08.06.04.

Wikipedia: Evaluation, de.wikipedia.org/wiki/Evaluation,&nbsp; Stand vom 02.06.2004.

Word Spy: Prosumer, www.wordspy.com/words/prosumer.asp, Stand vom 14.06.04.

[1] Glaubitz/Hertwig 2002, S. 33.

[2] Evaluierung und Evaluation werden im Rahmen dieser Arbeit als Synonyme verwandt.

[3] Bis dato = bis jetzt.

[4] Duden 2004, (Onlinepublikation) vom 02.06.2004.

[5] Vgl. Wikipedia 2004, (Onlinepublikation) vom 02.06.2004.

[6] DeGevalbroschüre 2004, (Onlinepublikation) S. 13.

[7] DeGevalbroschüre 2004, (Onlinepublikation) S. 14.

[8] Siehe Anhang Erfolgsfaktoren.

[9] Diethelm 2001, S. 193.

[10] Quantifizieren = In Zahlen erfassen und ausdrücken.

[11] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 35.

[12] Vgl. Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme 2004, (Onlinepubli

    kation) vom 16.06.2004.

[13] Lippit/Lippit 1999, S. 175.

[14] Kailer/Walger 2000, S. 61.

[15] siehe Anhang Dienstleistungssektor.

[16] Vgl. Haller 1998, S. 72.

[17] Vgl. Haller 1998, S. 79.

[18] Vgl. Haller 1998, S. 82.

[19] siehe Anhang Gap-Modell.

[20] Vgl. Däfler 1998, S. 107.

[21] Siehe Anhang SERVQUAL.

[22] Siehe Anhang Blueprinting.

[23] Siehe Anhang Penalty  Reward  Faktoren.

[24] Siehe Anhang SERVPERF.

[25] Siehe Anhang SERVIMPERF.

[26] Siehe Anhang Conjoint Measurement.

[27] die drei Dimensionen der Beratung als Teil der Dienstleistung, siehe hier auch Donabedian

   1980.

[28] DeGevalbroschüre 2004, (Onlinepublikation) S. 16.

[29] Vgl. DeGevalbroschüre 2004, (Onlinepublikation) S. 20.

[30] Die Metaevaluation ist die Evaluation einer Evaluation, um die Qualität der zweiten zu

    bestimmen.

[31] Vgl. Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme 2004, (Onlinepubli

    kation) vom 16.06.2004.

[32] Hentschel 1992, S. 26.

[33] Siehe 2.1.2 Bewertungskriterien für Evaluierungen.

[34] siehe Anhang Ziele der Beratung.

[35] Sociologicus 2004, (Onlinepublikation) vom 08.06.2004.

[36] Kailer/Walger 2000, S. 61 ff.

[37] Fixiert = festgestellt/ - gemacht.

[38] Vgl. Kubr 1998, S. 301.

[39] Vgl. Clark 1995, S. 10.

[40] rationaler aus der Rawlschen Philosophie stammender Nutzenmaximierer.

[41] Vgl. Kailer/Walger 2000, S. 144.

[42] Kubr 1998, S. 301.

[43] Vgl. Fees 2000, S. 769.

[44] Vgl. Strasser 1993, S, 181.

[45] Antizipieren = Vorhernehmen/ - planen.

[46] Publicity = Werbung.

[47] Vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 159.

[48] Vgl. Kubr 1998, S. 305.

[49] Kubr 1998, S. 209.

[50] Vgl. Kubr 1998, S. 218.

[51] Kubr 1998, S. 219.

[52] Kooperation = Zusammenarbeit.

[53] Vgl. Däfler 1998, S. 56.

[54] Andel 1998, S. 217.

[55] Vgl. Kubr 1998, S. 219.

[56] Return on Investment = Verzinsung auf eingezahltes Eigenkapital

[57] Vgl. Kubr 1993, S. 222.

[58] Vgl. Kubr 1998, S. 224 ff.

[59] Wohlgemuth/Treichler 1995, S. 16.

[60] Gusto = Geschmack

[61] Word Spy 2004, (Onlinepublikation) vom 14.06.2004.

[62] Vgl. Schmitt 2002, (Onlinepublikation) S. 2. vom 14.06.2004.

[63] Vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 229.

[64] Vgl. Lehmann 1995, S. 4.

[65] Vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 242.

[66] Vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 224.

[67] Vgl. Pütz/ Kierst 1992, S. 69.

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