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Der Geschäftsplan - professionelle Selbstdarstellung für externe Kapitalgeber

Der Geschäftsplan:

Funktion und Beschreibung

<typohead type="1">Bedeutung</typohead>

<typohead type="1">Einsatzgebiete</typohead>

Alle unternehmerischen Projekte, für die externes Beteiligungskapital benötigt wird, sollten durch einen Geschäftsplan begleitet werden. In erster Linie gilt dies für Management Buy-outs (MBO) und Management Buy-ins (MBI), bei denen Geschäftsführer ein Unternehmen zusammen mit Kapitalbeteiligungsgesellschaften oder anderen Investoren kaufen.

Adressaten

Geschäftsführer und der erhältlichen Bankkredite noch fehlt. Dadurch treten sie neben den Geschäftsführern, die im folgenden auch als Manager oder in ihrer Gesamtheit als Management bezeichnet werden, als Käufer des Unternehmens auf. Sie sind am unternehmerischen Risiko mibeteiligt und verlangen daher auch umfassende Informationen über alle Aspekte des Geschäfts.

<typohead type="1">Einsatzzeitpunkt</typohead>

<typohead type="1">Inhaltliche Zielsetzung</typohead>

<typohead type="1">Voraussetzungen</typohead>

<typohead type="1">Inhaltliche Bedingungen</typohead>

<typohead type="1">Formale Bedingungen</typohead>

Er sollte aus einem einzigen Dokument bestehen, ohne umfangreichen Anhang. Der Umfang beträgt üblicherweise 15-30 Seiten. Sofern sie nicht vorab erbeten wird, kann der Einfachheit halber eine Vertraulichkeitserklärung beigefügt.

<typohead type="1">Bei der Erstellung beteiligte Parteien</typohead>

Bei den Beratern sind diejenigen am geeignetsten, die nicht nur bereits Geschäftspläne erstellt, sondern nach Möglichkeit auch schon MBO/MBIs begleitet haben und dadurch die Arbeitsweise und Anforderungen von Kapitalbeteiligungsgesellschaften kennen.

<typohead type="1">Kosten</typohead>

<typohead type="2">Der Inhalt des Geschäftsplans im einzelnen</typohead>

<typohead type="1">Zusammenfassung</typohead>

-         Geschäftsgegenstand, Umsatz, Ertragslage,

-         der Cashflow und seine Trends;

-         die Besonderheiten der Gesellschafter- und Gesellschaftsstruktur, des Marktes und des Wettbewerbs;

-         der besondere Grund für den Erfolg;

-         die Geschäftsführer, ihre Fähigkeiten und ihre Motivation, zum Beispiel durch ihre Einbindung in Form eines eigenen Kapitalbeitrags ins Stammkapital der neuen Gesellschaft;

-         die Struktur der geplanten Transaktion und der dafür erforderliche Finanzbedarf, die gesuchten Partner und die von diesen erwartete Rolle im Unternehmen;

-         der Stand des Entscheidungsprozesses;

-         die involvierten Parteien;

-         der Zeitplan.

<typohead type="1">Unternehmen</typohead>

Geschichte

Zu nennen ist das Gründungsjahr sowie diejenigen historischen Faktoren, die für das Verständnis der heutigen Situation von Bedeutung sind.

Struktur

Wesentlich sind die Rechtsform, der Sitz sowie die einzelnen Gesellschaften, die zur Unternehmensgruppe gehören, mit ihren Standorten, Tätigkeiten, Umsätzen, Erfolgsbeiträgen, ihren Geschäftsbeziehungen untereinander und sonstigen wichtigen Details. Die Gesellschafter mit ihren Anteilen sind zu benennen, ihre etwaige besondere Bedeutung für das Unternehmen, ihre dies bezüglichen Absichten etc.

Produkte

Produktion

Betrieb

Vertrieb und Marketing

Ein wichtiger Bereich ist der Verdieb, seine Organisation, seine Abläufe und seine Steuerung. Wird mit eigenen oder betriebsfremden Kräften vertrieben, wie ist die Vergütung, inwieweit ist sie abhängig vom Umsatz oder von zusätzlichen Faktoren? Gibt es Verträge mit den Abnehmern, schriftlich, exklusiv, unter welchen Umständen kündbar und auf welche Dauer? Was sind die Erfolgsfaktoren des Verdiebs, was sind eventuell Schwächen, wie und bis wann sollen diese behoben werden?

Forschung und Entwicklung

Zusammenfassung der Unternehmensbeschreibung

Management

Von besonderem Interesse für Investoren von Risikokapital ist die Art der Beteiligung der Geschäftsführer am bisherigen und zukünftigen unternehmerischen Erfolg. Ihre geplante Einbindung in Form ihrer zukünftigen Gesellschaftsanteile einerseits und der dafür aufzugringenden eigenen Beiträge in das Stammkapital andererseits, ihre ergebnisabhängigen Tantiemen oder auch Optionsrechte auf Firmenanteile sind darzustellen. Durch eigene Beiträge, die gewöhnlich das Ein- bis zweifache ihrer Jahresbruttobezüge ausmachen, wird eine begrenzte Beteiligung der Manager nicht nur an den Chancen, sondern auch an den Risiken des Unternehmens erreicht.

Wird die vorliegende Planung vom Management mitgetragen? - nur vom Kopf des Teams oder von sämtlichen Geschäftsführern? Mit welcher Motivation tritt das Management-Team an? Zielt es - ebenso wie dies Investoren tun - auf den unternehmerischen Erfolg ab, oder geht es ihm in erster Linie um den Erhalt seiner Arbeitsplätze? Die Antwort insbesondere auf diese letzte Frage ist sehr wichtig und kann fair das Votum der Risikokapitalinvestoren sogar entscheidend sein.

Markt

Entbehrlich sind allgemeine Angaben zu Märkten, wenn das Unternehmen tatsächlich nur Teilmärkte bedient. Gefragt sind Differenzierungen nach den konkret vertriebenen Produkten, nach den einschlägigen Vertriebswegen, Regionen, Ländern etc. Die Volumina dieser Märkte sind von Interesse sowie Entwicklungstrends in den letzten beziehungsweise nächsten fünf Jahren, die Struktur und Art der Abnehmer. Falls erforderlich, sollten externe Marktuntersuchungen herangezogen oder selbst in Auftrag gegeben werden.

Welches sind die für die Abnehmer wesentlichen Produkteigenschaften, wie Qualität, Preis, Liefergeschwindigkeit, Service? Bei diesem Punkt sind Wiederholungen der bereits erfolgten Beschreibung der Produkte des Unternehmens zu vermeiden. Welche Märkte könnten zusätzlich erschlossen werden, inwieweit empfiehlt sich ein auf bestimmte Kunden oder Kundengruppen ausgerichtetes Marketing?

Bei allen Daten sind deren Quellen anzugeben.

<typohead type="1">Wettbewerb</typohead>

<typohead type="1">Finanzen</typohead>

Das Zahlenwerk im Geschäftsplan

XXXX

der Erstellung der Pläne verschiedene Varianten durchzuspielen. Die Variation eines Parameters zeigt automatisch die Veränderungen aller davon abhängigen Variablen.

1. Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

Umsatz

-         - Materialeinsatz

-         =  Rohertrag (zusätzliche Angabe in Prozent vom Umsatz)

-         - Personalkosten

-         -Geschäftsführergehälter

-         -Abschreibungen sonstige Kosten

-         - Zinsen

-         = Gewinn vor Steuern

-         - Steuern

-         = Gewinn nach Steuern

Als Erläuterung sollte auf Umsatz und Rohertrag und ihre Bedingungsfaktoren eingegangen werden. Wie verteilt sich das Umsatzwachstum auf Mengen-  und Preiserhöhungen? Gibt es bereits erhöhte Auftragsbestände? Wie wurde das Timing für die Steigerungen geplant? Bei den Personalkosten wäre die Aufteilung zum Beispiel nach Neueinstellungen beziehungsweise Personalabbau einerseits sowie nach angenommenen Tariferhöhungen andererseits von Interesse. Die Tarife müssen realitätsnah und sollten eher "auf der sicheren Seite" geplant werden, da sie für den Leser gleichsam objektiv nachvollziehbar sind. Geschäftsführergehälter sollten marktgerecht sein. Angabe Abschreibungsfristen und Zinssätze sind anzugehen. Die Gewerbesteuer wird den sonstigen Kosten zugerechnet.

2. Plan-Cash-flow-Rechnung

Für sie gibt es zahlreiche Darstellungsformen. Eine einfache Form ist folgende:

Gewinn vor Steuern

+ Abschreibungen

+ Erhöhung der Rückstellungen

- betrieblicher Cash-flow

+ Kapitalerhöhungen

+ Darlehensaufnahmen

= Brutto-Cash-flow (A)

Zunahme der Vorräte

+ Zunahme der Forderungen

- Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten

= Zunahme des Umlaufvermögens

Steuern

+ Investitionen

+ Darlehenstilgungen

(A)  ‑ (B) = Nett-Cash-flow

+ Banksaldo Jahresanfang

= Banksaldo Jahresende

+ Kontokorrentlinie

= Verfügbare Liquidität

Falls bei Unternehmen die Kapitalbindung im Jahresverlauf spürbar schwankt, also zum Beispiel bei stark saisonalem Geschäft, sollte die Cash-flow-Rechnung auf der Basis einzelner Monate aufgestellt werden. Ansonsten sind Jahresrechnungen ausreichend. Wo es für das Verständnis nötig ist, sind die Zahlenangaben zu erläutern. Sofern die im Beispiel vorgenommene Zusammenfassung mehrerer Positionen nicht aussagekräftig ist, können selbstverständlich weitere Positionen eingefügt werden.

3. Plan-Bilanz

Für den erforderlichen 5-Jahresvergleich wird die Plan-Bilanz in Tabellenform anstatt in der sonst üblichen T-Form dargestellt. Dabei werden die Passiva unter den Aktiva angeordnet. Das folgende Beispiel ist wiederum stark vereinfacht. Wo nötig, sollte es differenziert werden.

<typohead type="1">Aktiva</typohead>

Immobilien

+ sonstiges Anlagevermögen

+ Vorräte

+ Forderungen an Kunden

+ sonstiges Umlaufvermögen

+ Bank und Kasse

‑ Bilanzsumme

<typohead type="1">Passiva</typohead>

Stammkapital

+ Rücklagen

+ Pensionsrückstellungen

+ sonstige Rückstellungen

+ langfristige Bankverbindlichkeiten

+ kurzfristige Bankverbindlichkeiten

+ Lieferantenverbindlichkeiten

+ sonstige Verbindlichkeiten

= Bilanzsumme

 

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