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<typohead type="2">Der Inhalt des Geschäftsplans im einzelnen</typohead>

<typohead type="1">Zusammenfassung</typohead>

-         Geschäftsgegenstand, Umsatz, Ertragslage,

-         der Cash flow und seine Trends;

-         die Besonderheiten der Gesellschafter- und Gesellschaftsstruktur, des Marktes und des Wettbewerbs;

-         der besondere Grund für den Erfolg;

-         die Geschäftsführer, ihre Fähigkeiten und ihre Motivation, zum Beispiel durch ihre Einbindung in Form eines eigenen Kapitalbeitrags ins Stammkapital der neuen Gesellschaft;

-         die Struktur der geplanten Transaktion und der dafür erforderliche Finanzbedarf, die gesuchten Partner und die von diesen erwartete Rolle im Unternehmen;

-         der Stand des Entscheidungsprozesses;

-         die involvierten Parteien;

-         der Zeitplan.

Unternehmen

<typohead type="3"> </typohead>

<typohead type="3">Geschichte</typohead>

Zu nennen ist das Gründungsjahr sowie diejenigen historischen Faktoren, die für das Verständnis der heutigen Situation von Bedeutung sind.

<typohead type="3">Struktur</typohead>

Wesentlich sind die Rechtsform, der Sitz sowie die einzelnen Gesellschaften, die zur Unternehmensgruppe gehören, mit ihren Standorten, Tätigkeiten, Umsätzen, Erfolgsbeiträgen, ihren Geschäftsbeziehungen untereinander und sonstigen wichtigen Details. Die Gesellschafter mit ihren Anteilen sind zu benennen, ihre etwaige besondere Bedeutung für das Unternehmen, ihre diesbezüglichen Absichten etc.

<typohead type="3">Produkte</typohead>

<typohead type="3">Produktion</typohead>

<typohead type="3">Betrieb</typohead>

<typohead type="3">Vertrieb und Marketing</typohead>

Ein wichtiger Bereich ist der Vertrieb, seine Organisation, seine Abläufe und seine Steuerung. Wird mit eigenen oder betriebsfremden Kräften vertrieben, wie ist die Vergütung, inwieweit ist sie abhängig vom Umsatz oder von zusätzlichen Faktoren? Gibt es Verträge mit den Abnehmern, schriftlich, exklusiv, unter welchen Umständen kündbar und auf welche Dauer? Was sind die Erfolgsfaktoren des Vertriebs, was sind eventuell Schwächen, wie und bis wann sollen diese behoben werden?

<typohead type="3">Forschung und Entwicklung</typohead>

<typohead type="3">Zusammenfassung der Unternehmensbeschreibung</typohead>

<typohead type="3">Management</typohead>

Von besonderem Interesse für Investoren von Risikokapital ist die Art der Beteiligung der Geschäftsführer am bisherigen und zukünftigen unternehmerischen Erfolg. Ihre geplante Einbindung in Form ihrer zukünftigen Gesellschaftsanteile einerseits und der dafür aufzubringenden eigenen Beiträge in das Stammkapital andererseits, ihre ergebnisabhängigen Tantiemen oder auch Optionsrechte auf Firmenanteile sind darzustellen. Durch eigene Beiträge, die gewöhnlich das ein- bis zweifache ihrer Jahresbruttobezüge ausmachen, wird eine begrenzte Beteiligung der Manager nicht nur an den Chancen, sondern auch an den Risiken des Unternehmens erreicht.

Wird die vorliegende Planung vom Management mitgetragen?

-         Nur vom Kopf des Teams oder von sämtlichen Geschäftsführern?

-         Mit welcher Motivation tritt das Management-Team an?

-         Zielt es - ebenso wie dies Investoren tun - auf den unternehmerischen Erfolg ab, oder geht es ihm in erster Linie um den Erhalt seiner Arbeitsplätze? Die Antwort - insbesondere auf diese letzte Frage - ist sehr wichtig und kann für das Votum der Risikokapitalinvestoren sogar entscheidend sein.

<typohead type="3">Markt</typohead>

Entbehrlich sind allgemeine Angaben zu Märkten, wenn das Unternehmen tatsächlich nur Teilmärkte bedient. Gefragt sind Differenzierungen nach den konkret vertriebenen Produkten, nach den einschlägigen Vertriebswegen, Regionen, Ländern etc. Die Volumina dieser Märkte sind von Interesse sowie Entwicklungstrends in den letzten, beziehungsweise nächsten fünf Jahren die Struktur und Art der Abnehmer. Falls erforderlich, sollten externe Marktuntersuchungen herangezogen oder selbst in Auftrag gegeben werden.

Welches sind die für die Abnehmer wesentlichen Produkteigenschaften, wie Qualität, Preis, Liefergeschwindigkeit, Service? Bei diesem Punkt sind Wiederholungen der bereits erfolgten Beschreibung der Produkte des Unternehmens zu vermeiden. Welche Märkte könnten zusätzlich erschlossen werden, inwieweit empfiehlt sich ein auf bestimmte Kunden oder Kundengruppen ausgerichtetes Marketing?

Bei allen Daten sind deren Quellen anzugeben.

<typohead type="1">Wettbewerb</typohead>

Finanzen

Das Zahlenwerk im Geschäftsplan

Vergangenheitsdaten

Wichtig ist ein Hinweis, ob die historischen Abschlüsse sowie etwaige Konsolidierungen vom Management oder von Dritten, zum Beispiel einem Steuerberater, erstellt sind und ob diese von Wirtschaftsprüfern testiert sind. Oft sind stille Reserven vorhanden, wie zum Beispiel in Form höherer Verkehrswerte von Immobilien, aufgrund von unterlassenen Zuschreibungen bei Wertzuwachsen von Anlagen usw. Falls dies durch Gutachten belegt werden kann, ist darauf hinzuweisen. Hilfreich für die Beurteilung der Zuverlässigkeit der späteren Planung kann es sein, frühere Planungen zu zitieren, deren Zielerreichung an den vorliegenden Daten sichtbar wird. Bei suboptimalen Werten in den letzten Jahren, in denen zum Beispiel Verluste ausgewiesen wurden, lassen sich oft konkrete Ursachen beziehungsweise bestimmte "Schuldige" nehmen. Dabei ist von Interesse, ob letztere zum zukünftigen Management gehören.

Pläne

Wie bereits angedeutet, ist eine Planung, hinter der das Management nicht steht, wertlos. Die Planung zeigt, ob die Geschäftsführung quantitativ denkt, zum Beispiel vorrangig höhere Umsätze anstrebt, oder ob sie erfolgsorientiert ist. Die Gründe für Verbesserungen werden sichtbar.

1.      Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

Umsatz

- Materialeinsatz

= Rohertrag (zusätzliche Angabe in Prozent vom Umsatz)

- Personalkosten

- Geschäftsführergehälter

- Abschreibungen

- sonstige Kosten

- Zinsen

= Gewinn vor Steuern

- Steuern

= Gewinn nach Steuern

2. Plan-Cash-flow-Rechnung

Für sie gibt es zahlreiche Darstellungsformen. Eine einfache Form ist folgende:

Gewinn vor Steuern

+ Abschreibungen

+ Erhöhung der Rückstellungen

= betrieblicher Cash-flow

+ Kapitalerhöhungen

+ Darlehnsaufnahmen

= Brutto-Cash-flow (A)

Zunahme der Vorräte

+ Zunahme der Forderungne

- Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten

= Zunahme des Umlaufvermögens

Steuern

+ Investitionen

+ Darlehnstilgungen

+ Banksaldo Jahresanfang

= Banksaldo Jahresende

+ Kontokorrentlinie

= Verfügbare Liquidität

Falls bei Unternehmen die Kapitalbindung im Jahresverlauf spürbar schwankt, also zum Beispiel bei stark saisonalem Geschäft, sollte die Cash-flow-Rechnung auf der Basis einzelner Monate aufgestellt werden. Ansonsten sind Jahresrechnungen ausreichend. Wo es für das Verständnis nötig ist, sind die Zahlenangaben zu erläutern. Sofern die im Beispiel vorgenommene Zusammenfassung mehrerer Positionen nicht aussagekräftig ist, können selbstverständlich weitere Positionen eingefügt werden.

3. Plan-Bilanz

Für den erforderlichen 5-Jahresvergleich wird die Plan-Bilanz in Tabellenform anstatt in der sonst üblichen T-Form dargestellt. Dabei werden die Passiva unter den Aktiva angeordnet. Das folgende Beispiel ist wiederum stark vereinfacht. Wo nötig, sollte es differenziert werden.

<typohead type="4">Aktiva</typohead>

Immobilien

+ sonstiges Anlagevermögen

+ Vorräte

+ Forderungen an Kunden

+ sonstiges Umlaufvermögen

+ Bank und Kasse

= Bilanzsumme

<typohead type="4">Passiva</typohead>

Stammkapital

+ Rücklagen

+ Pensionsrückstellungen

+ sonstige Rückstellungen

+ langfristige Bankverbindlichkeiten

+ kurzfristige Bankverbindlichkeiten

+ Lieferantenverbindlichkeiten

+ sonstige Verbindlichkeiten

= Bilanzsumme

4. MBO-Finanzierungsrechnung

MBO-Finanzierungsberechnung

Ergebnis vor Steuern und Zinsen ohne MBO (1)

- 11 Prozent vom Kaufpreis (2)

- 10 Prozent vom Anfangssaldo Bank in Pos. 19 (3)

- zuzsätzliche MBO-Abschreibungen (4)

- MBO-Kosten (5)

= neues Ergebnis vor Steuern (6)

- 58 Prozent Steuern (7)

= neues Ergebnis nach Steuern (8)

+ bisherige Abschreibungen (9)

+ zusätzliche MBO-Abschreibungen (10)

= Brutto-Cash-flow (11)

- Investitionen (12)

- zusätzliche Vorräte (13)

- zusätzliche Forderungen (14)

+ zusätzliche Lieferantenverbindlichkeiten (15)

= Netto-Cash-flow (16)

- Tilgung Bankdarlehen (17)

- Tilgung nachrangiger Darlehen (18)

+ Anfangssaldo Bank (19)

= Endsaldo Bank (20)

Nachrichtlich: kumulierter Netto-Cash-flow (21)

Aus diesem Grund und einigen anderen Aspekten kann es sogar ratsam sein, die gesamte MBO-Finanzierungsrechnung aus dem Geschäftsplan herauszulassen und die Berechnung separat anzustellen. Falls der Geschäftsplan auch dem Verkäufer zur Verfügung gestellt wird, was eigentlich nicht üblich ist, könnte eine schnelle Kaufpreistilgung ihn bezüglich der gesamten Verkaufsabsicht negativ beeinflussen. Diese Frage ist daher vom Management zu entscheiden.

<typohead type="4">MBO-Projekt</typohead>

<typohead type="4">Finanzbedarf</typohead>

<typohead type="4">Anhang</typohead>

Soweit ein Anhang entweder zu umfangreich oder nicht aus sich selbst heraus gut verständlich ist, sollte man auf ihn verzichten. Komplette Jahresabschlüsse oder Prüfungsberichte kann man bei vorhandenem Interesse später nachreichen. Geeignet ist jedoch an dieser Stelle die Einfügung von wenige Seiten starken gut gemachten Produkt- oder Imagebroschüren.

- Ende -

 

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